Maquetación 1

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El valor estratégico de la comunicación


interna hospitalaria


ensayo


Pablo Medina Aguerrebere
(Neuchâtel, Suiza)


Université de Neuchâtel


Resumen


En las organizaciones hospitalarias, la comunicación institucional externa e interna


constituye una actividad de reciente creación que cada vez se impulsa más debido a


varios factores como el desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación, el


surgimiento de los grupos hospitalarios privados, o el interés creciente que la gente


manifiesta hacia la salud. La comunicación institucional hospitalaria se ha centrado


especialmente en la comunicación externa. Sin embargo, la comunicación interna es


cada vez más importante. Por eso, este ensayo basado en una revisión bibliográfica


tiene como objetivo evaluar hasta qué punto la comunicación interna pueden ser con-


siderada como una herramienta directiva con valor estratégico. En el ensayo se realiza


un análisis bibliográfico sobre el contexto hospitalario, la comunicación institucional


en hospitales, y la comunicación interna hospitalaria. La idea que permite concluir


este trabajo es que la comunicación interna constituye una verdadera herramienta di-


rectiva ya que afecta a todos los empleados del hospital e influye en el funcionamiento


de la institución, en la calidad del servicio ofrecido al paciente y en la imagen de marca


del hospital.


Contacto para correspondencia: Pablo Medina Aguerrebere. Teléfono. +41. 32 71 81 528. E-mail: pablo.medina@unine.ch


hospital


comunicación institucional


comunicación interna


comunicación interpersonal


imagen de marca


Palabras clave


Revista de Comunicación y Salud, vol. 2, nº 1. pp. 19-28, 2012
Editado por INICyS (Instituto Internacional de Comunicación y Salud)
Creative Commons: reconocimiento, no comercial, compartir igual
ISSN: 2174-5323 (impreso); 2173-1675 (electrónico)
Depósito legal: M-28370-2011




The Strategic Value of Internal Hospital Communication


Abstract


In hospital organizations, internal and external corporate communications constitute


a recently created activity which is increasingly promoted due to several factors such


as the development of new communication technologies, the emergence of private


hospital groups, or the growing interest that people have expressed toward health.


Corporate communication in hospitals has especially focused on external communication.


However, internal communication is increasingly important. Therefore this essay, which


is based on a bibliographic study, aims to determine if internal communication can be


considered a managerial tool with strategic value. The essay is a bibliographic analysis


of the context of hospitals, their corporate communication, and their internal communication.


The idea that sets forth the conclusion of this article is that internal communication is a true


managerial tool because it affects all hospital employees and influences the hospital’s


operations, the quality of the service offered to the patient and the hospital’s brand


image.


hospital


corporate communication


internal communication


interpersonal communication


brand image


Keywords


Sugerencia sobre cómo citar este artículo:


Medina Aguerrebere, Pablo (2012). El valor estratégico de la comunicación interna hospitalaria. Revista de
Comunicación y Salud. Vol.2, nº 1, pp. 19-28.


1. Introducción


El envejecimiento de la población, el desarrollo de la sanidad privada, la implantación de las
nuevas tecnologías de la comunicación en el ámbito hospitalario y el impacto de internet como
fuente de información médica son algunos de los aspectos que más influyen en el funciona-
miento del sistema hospitalario actual. En este contexto, cada vez más organizaciones hospi-
talarias comienzan a considerar a la comunicación institucional interna y externa como una
herramienta estratégica capaz de influir de forma positiva en el buen funcionamiento del hos-
pital. De ahí, que cada vez más hospitales implanten departamentos de comunicación institu-
cional, cuyo objetivo es la gestión de la imagen del hospital así como de las relaciones de
dicha organización con sus stakeholders principales (pacientes, empleados, autoridades sa-
nitarias, etc.). Dichas organizaciones adoptan una visión global del concepto de comunicación
institucional en el que se da cabida a las actividades externas (comunicación con públicos ex-
ternos como los pacientes, los periodistas, etc.) así como las actividades internas (comunica-
ción con los empleados, etc.).


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La comunicación institucional se centra especialmente en las relaciones externas del hospital,
lo cual da lugar a iniciativas como las relaciones con los medios de comunicación (envío de
comunicados, organización de ruedas de prensa, etc.), el desarrollo de una página web, la ce-
lebración de eventos externos (conferencias, cursos, etc.) e incluso la ejecución de ciertas la-
bores de marketing (difusión de dípticos, campañas de publicidad, etc.). En este contexto tan
marcado por el rol de la comunicación externa, hay que plantearse la siguiente pregunta: ¿se
puede considerar a la comunicación interna hospitalaria como una herramienta estratégica de
dirección? Para intentar responder a esta pregunta, el documento analiza, en primer lugar, el
contexto hospitalario; en segundo lugar, el rol de la comunicación institucional en los hospitales;
y en tercer lugar, antes de las conclusiones, el carácter estratégico de la comunicación interna
hospitalaria.


2. El contexto hospitalario


Los ciudadanos se preocupan cada vez más por su salud (Fisac, 2006), lo cual, en cierto modo,
se deriva del interés creciente que genera este tema en la opinión pública. Así, por un lado, en
los últimos años distintas organizaciones que no pertenecen al ámbito sanitario (empresas de
alimentación, de turismo, etc.) han desarrollado productos y servicios orientados a la promoción
de la salud del ciudadano; y por otro lado, según el informe publicado por el Observatorio de
la Comunicación Científica (2008), el número de artículos que los periódicos El País, El Mundo,
ABC, La Vanguardia y El Periódico de Cataluña han dedicado a este tema se ha duplicado en
los últimos diez años (4.079 artículos publicados en 1997, y 9.247 en 2006). Sin embargo, la
salud no es sólo un elemento informativo y una preocupación, sino también un derecho. Así,
el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, en su artículo doce,
apartado primero, subraya que “los Estados Partes en el presente Pacto reconocen el derecho
de toda persona al disfrute del más alto nivel posible de salud física y mental” (Organización
de las Naciones Unidas, 1976).


En este contexto tan marcado por la importancia creciente de la salud, los hospitales se han
convertido en instituciones que asumen una misión de gran valor social. La Real Academia
Española (2001) define a esta institución, en su primera acepción, como el “establecimiento
destinado al diagnóstico y tratamiento de enfermos, donde se practican también la investiga-
ción y la enseñanza”. A estas tres funciones, se podría añadir una cuarta: la promoción de los
hábitos de vida saludables entre la población. Sin embargo, la gestión de los hospitales y de
las distintas funciones que asumen estas organizaciones no resulta fácil. Todos los hospitales
son instituciones complejas de gestionar (Ladrón de Guevara Portugal, 2005), especialmente
debido a tres razones. En primer lugar, los hospitales son sistemas complejos formados por
varios subsistemas interrelacionados que necesitan trabajar de forma coordinada y conjunta
(Wright, Sparks y O’Hair, 2008). En segundo lugar, en los hospitales trabaja un gran número
de personas, todas ellas especializadas en ámbitos científicos y profesionales muy distintos
entre sí. Y en tercer lugar, el paciente está presente durante la prestación del servicio médico
(consultas, intervención quirúrgica, pruebas diagnósticas, etc.), lo cual dificulta ciertos procesos
de management.


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Estas son algunas de las características que definen el contexto hospitalario, y que determinan
el trabajo de los principales protagonistas del hospital, es decir, el personal médico, personal
de enfermería, paciente, familiares del paciente, directivos de salud y empleados que realizan
labores administrativas o de mantenimiento. Todos los profesionales del hospital tienen como
objetivo prioritario mejorar la salud de las personas (Expósito Hernández et al. 2002), para lo
cual se hace necesario considerar ciertos elementos del contexto hospitalario, como por ejem-
plo el aspecto informativo (transmisión de información entre los empleados del hospital, y entre
dichos empleados y el paciente), el aspecto social y emocional (connotaciones vitales de la
enfermedad y de los tratamientos médicos), y el aspecto cultural (diferencias idiomáticas, cul-
turales y religiosas entre el profesional de la salud y el paciente). Dichos elementos intangibles
influyen en el servicio de salud ofrecido al paciente así como en el funcionamiento del propio
hospital. Por ello, los hospitales necesitan conceder más importancia a la comunicación insti-
tucional interna y externa como vector de dichos elementos intangibles.


3. La comunicación institucional en el hospital


La gestión profesional de la comunicación institucional interna y externa en los hospitales es
una actividad reciente que se ha impulsado en los últimos años gracias al desarrollo, dentro
del hospital, de las distintas labores de gestión y de las nuevas tecnologías de la comunicación
y de la información. El impacto social de estas instituciones, el desarrollo de la sanidad privada
y de la competencia internacional, el valor creciente asignado a los intangibles y el desarrollo
de internet como fuente de información médica son algunos de los factores que hacen cada
vez más necesario que cada hospital desarrolle su arquitectura de marca, es decir, su identidad
y valores, misión, visión, cultura, e imagen.


Los hospitales difunden su identidad corporativa a través de varias acciones, entre las que
destacan los momentos de contacto con el paciente, el principal público externo de esta insti-
tución. Cuando el cliente entra en contacto con la marca, éste juzga si la promesa de la orga-
nización es verdadera o no (Quirke, 2000), de ahí la importancia de que el comportamiento
del personal médico que tiene contacto directo con el paciente, así como el contenido de las
distintas herramientas de comunicación usadas por el hospital (página web, revista corporativa,
etc.) se ajusten a la identidad corporativa de la organización y a sus valores. “Los directivos
necesitan ser completamente conscientes del impacto tremendo de la identidad, de la imagen
y de la reputación y deben aprender a gestionar estos recursos” (Argenti, 2003: 76). Esta ac-
titud de los directivos da lugar a varias acciones, como por ejemplo, la organización de cursos
para que los empleados conozcan mejor la arquitectura de marca del hospital.


Además de la identidad, los hospitales necesitan definir el resto de elementos que conforman
la arquitectura de marca, los cuales pueden influenciar positivamente en el funcionamiento del
hospital. Así, la misión ayuda a la organización a mejorar el conocimiento sobre el público, a
señalar las prioridades de la organización y a establecer el tono de la comunicación corporativa
(Parsons, 2001). Por su parte, la visión influye en la motivación de los empleados del hospital.
“La misión describe los medios, la visión describe el objetivo y establece una declaración cau-
tivadora de lo que la organización intenta conseguir” (Barret, 2003: 83).


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Respecto a la cultura, se puede señalar que ésta ayuda al hospital a establecer protocolos de
funcionamiento coherentes con la forma de ser de los empleados. Siguiendo a Barret (2003),
la cultura de la institución está constituida por creencias, que a su vez elaboran un modelo
mental que determina la percepción que los empleados de la empresa tienen del mundo. Por
último, la imagen de marca desempeña una labor esencial ya que ayuda a la organización
hospitalaria a mantener un contacto satisfactorio y durable con su sociedad de referencia y
con sus stakeholders principales. Según Costa (2001: 68-77), la imagen de marca de una em-
presa tiene quince funciones: destacar la identidad, definir la cultura, construir la personalidad,
reforzar el “espíritu de cuerpo” o trabajo en equipo, atraer a los trabajadores, motivar a los in-
versores, evitar las crisis, impulsar los nuevos productos, relanzar a la empresa, generar una
opinión pública favorable, reducir los mensajes involuntarios, optimizar las inversiones en co-
municación, acumular reputación, atraer a los clientes, e inventar el futuro.


La organización hospitalaria puede y debe apostar por el desarrollo de una arquitectura de
marca que siente las bases de su política de comunicación institucional. A pesar de las dificul-
tades que esta actividad encuentra en el ámbito hospitalario (escasa tradición comunicativa,
contexto legal, connotaciones emocionales del servicio hospitalario, etc.), dichas organizacio-
nes deben apostar por la implantación de la comunicación institucional interna y externa como
actividad estratégica ya que esta decisión les puede aportar varios beneficios, entre los que
destacan tres.


En primer lugar, la comunicación institucional ayuda a crear lazos sociales entre los empleados
y a evitar conflictos (Décaudin, Igalens y Waller, 2006), lo cual es importante dado el gran nú-
mero de trabajadores que tienen los hospitales y el contexto cambiante del sector sanitario.
La comunicación interpersonal entre los empleados del hospital constituye una de las acciones
de comunicación interna más importantes que tienen lugar en el hospital. En segundo lugar,
la comunicación influye en la satisfacción del paciente. Así, la comunicación interpersonal man-
tenida entre el médico y el paciente puede influir en los resultados físicos y psicológicos que
obtiene el paciente con el tratamiento médico (Wright, Sparks y O’Hair, 2008). Este tipo de
comunicación interpersonal médico-paciente, aunque tiene lugar en las instalaciones del hos-
pital, se considera como una acción de comunicación externa, dado que el paciente es un pú-
blico externo. Y en tercer lugar, la comunicación institucional ayuda al hospital a gestionar
algunos de los problemas que debe afrontar con sus distintos stakeholders (pacientes, medios
de comunicación, autoridades sanitarias, etc.). Así, la comunicación es un proceso relacional
global que va más allá del mero intercambio de elementos informativos (Condit, 2005) y que
influye positivamente en el funcionamiento de las instituciones.


4. El carácter estratégico de la comunicación interna hospitalaria


Los intangibles asociados al acto médico y sanitario en general (connotaciones sociales, cul-
turales, emocionales, etc.), el número elevado de empleados y de perfiles profesionales dis-
tintos que conviven en los hospitales, así como la necesidad de trabajar de modo coordinado
para ofrecer un servicio de calidad a los pacientes -quienes asisten de modo presencial a la
prestación del mismo- son algunos de los factores que convierten a la comunicación interna


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en la vertiente de la comunicación institucional más importante del hospital. Aunque existen
muchas formas de definir a la comunicación interna, la siguiente definición resulta especial-
mente apropiada para el ámbito hospitalario:


“Tipo de comunicación que favorece o promueve relaciones eficientes entre las personas
que configuran los públicos internos de una organización, y que genera la confianza ne-
cesaria para coordinar adecuada y responsablemente todos los recursos disponibles en
la consecución de la misión compartida. Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo de
la organización y llevar a cabo con mayor perfección la realización de su misión” (La
Porte, 2001: 43).


En el ámbito hospitalario, la comunicación interna adquiere un valor estratégico ya que influye
de modo positivo en los empleados (público interno), en los pacientes (público externo) y en
la institución en su conjunto. La comunicación interna influye positivamente en los empleados
ya que, por un lado, les ofrece información sobre distintos ámbitos que les ayudan a ser más
eficaces en su trabajo, y por otro lado, porque contribuye a instaurar un ambiente de trabajo
agradable donde la cohesión social prima sobre el antagonismo. Gracias a las acciones de
comunicación interna, los empleados reciben información sobre varios temas, como por ejem-
plo la arquitectura de marca de la organización, las estrategias y objetivos del hospital, o las
opciones de formación en habilidades profesionales. Para que la estrategia de la empresa
pueda llevarse a la práctica, resulta esencial que los trabajadores conozcan al detalle dicha
estrategia (Quirke, 2000), y para informarles de modo eficaz sobre la misma así como sobre
los objetivos de la empresa, la página web constituye una herramienta adecuada (Holtz, 2004).
Así, por ejemplo, en España el 45% de los empleados considera tener un conocimiento alto
sobre los objetivos de la organización (Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Cor-
porativa, 2006).


Además de la difusión de información a los empleados, la comunicación interna contribuye a
crear un ambiente de trabajo agradable caracterizado por la cohesión, el trabajo en equipo y
la ausencia de antagonismos, algo que resulta esencial en el hospital dado el número de tra-
bajadores de los que dispone, la necesaria coordinación de procesos y las condiciones de es-
trés y urgencia en las que muchas veces se realizan dichos trabajos. “La información consolida
la alineación entre capital humano y estrategia, contribuye al entendimiento y fortalece la con-
fianza requerida para la aceptación del acuerdo laboral” (Davenport, 2000: 143). Este rol de la
información como creadora de lazos sociales resulta especialmente importante durante los
procesos de cambio o durante la gestión de crisis dentro del hospital. La comunicación interna
constituye una herramienta eficaz que ayuda a los empleados y a la organización a adaptarse
a las nuevas situaciones (Elías y Mascaray, 1998).


La comunicación interna no solo influye positivamente en los empleados, sino que también in-
fluye en el funcionamiento de la institución hospitalaria en su conjunto ya que ayuda a la di-
rección de la misma a obtener información sobre los públicos internos (empleados) y los
públicos externos (especialmente, los pacientes). Los hospitales se interesan por las necesi-
dades clínicas del paciente, pero también por las necesidades no clínicas, ya que así se puede
lograr una ventaja competitiva (Halley, 2007). Además, la comunicación interna permite dina-


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mizar el funcionamiento de la institución en el sentido de que ayuda a los empleados a com-
prender el impacto estratégico de su trabajo y la necesidad de alcanzar los objetivos globales
de la organización. La verdadera utilidad de la comunicación interna reside en su capacidad
para ayudar a los empleados a convertir la estrategia en acción (Quirke, 2000).


Por otro lado, hay que señalar que gracias a la comunicación interna, los hospitales pueden
difundir entre sus empleados la información concerniente a la arquitectura de marca de la or-
ganización. “La promoción de la marca a nivel interno es también importante a la hora de cons-
truir la moral y de crear un lugar de trabajo donde los empleados se comprometan con su
profesión” (Argenti, 2003: 13). En el ámbito hospitalario, resulta esencial que los empleados
conozcan la arquitectura de marca de la organización ya que en estas instituciones existe un
número elevado de empleados que tiene contacto directo con el paciente y con sus familiares
(públicos externos). Así, la comunicación interpersonal entre los empleados (comunicación in-
terna) y la comunicación interpersonal entre los empleados y los pacientes (comunicación ex-
terna) se convierten en herramientas que permiten a la institución difundir su identidad entre
sus stakeholders más importantes (empleados y pacientes). Por último, hay que indicar que
los directivos hospitalarios de España consideran que los aspectos que más influyen en la me-
jora del funcionamiento del hospital son el trato de médicos o enfermeras, la atención a pa-
cientes, y la imagen de comodidad o calidad (Esade e Inforpress, 2004), lo cual permite realzar
de nuevo la importancia estratégica de la comunicación interpersonal entre empleados así
como la que tiene lugar entre empleados y pacientes.


Por último, es necesario recalcar que la comunicación interna influye también de modo positivo
en el funcionamiento organizacional del hospital, especialmente en lo que concierne a la ges-
tion de los procesos internos, la optimización de los costes, y la atención al paciente. En lo
que se refiere a los procesos internos, la información tiene un valor estratégico para los ejecu-
tivos de salud (Pérez Sáez, 2002), de hecho muchos proyectos de comunicación interna tiene
su origen en las necesidades de la dirección general de la empresa (Beal y Lestocart, 2003),
las cuales conciernen, en la mayor parte de los casos, a la optimización de los procesos inter-
nos del hospital. En cuanto a la optimización de costes, según Parsons (2001), la comunicación
interna asume como principal objetivo la generación del diálogo dentro de la institución, lo cual
ayuda a dicha organización a mejorar la coordinación interdepartamental y, por tanto, los costes
hospitalarios. Y por último, respecto a la atención al paciente, según Asenjo (2002), la calidad
asistencial es el resultado de la combinación de dos elementos: el conocimiento y la tecnología
por un lado, y el aspecto humanitario (trato al enfermo, información, comunicación, etc.), por
otro. Así, la relación directa entre la gestión y la comunicación interna en los hospitales es una
realidad. De hecho, según Mucchielli (2005: 184), la gestión es “el arte de resolver, a través
de distintas formas de comunicación interna, los problemas organizacionales comunes y re-
currentes que se presentan a todo responsable”.


5. Conclusiones


En la introducción, se señalaba que el objetivo de este trabajo era saber si la comunicación in-
terna hospitalaria puede ser considerada como una herramienta estratégica de dirección. Des-


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pués de haber analizado el contexto hospitalario, el rol de la comunicación institucional en
hospitales y el impacto de la comunicación interna en dichas organizaciones, se puede afirmar
que la respuesta a la pregunta planteada en la introducción es afirmativa debido a dos razones.


En primer lugar, la comunicación interna es una actividad que persigue diferentes objetivos,
que recurre a distintas estrategias y soportes de comunicación (intranet, revista corporativa,
etc.), que influye en varios aspectos de la organización (procesos de gestión, procesos médi-
cos, etc.) y que concierne a todos los empleados, por ello requiere una gestión estratégica y
directiva que permita orientar esta actividad hacia la consecución de las metas globales que
persigue el hospital. Y en segundo lugar, hay que considerar a la comunicación interna como
una herramienta estratégica de dirección porque muchas de las iniciativas que se emprenden
bajo el marco de esta actividad influyen en la calidad del servicio médico global que los hos-
pitales ofrecen a los pacientes. Y por tanto, la gestión correcta de esta actividad influye en la
satisfacción del paciente, lo cual, a su vez, influye en la imagen de marca y en la reputación
de la organización.


Por último, hay que señalar que el carácter estratégico de la comunicación interna justifica la
creación, dentro del hospital, de un departamento de comunicación interna que asuma esta
actividad de una forma autónoma y protocolizada (creación de protocolos y de un plan oficial
de comunicación interna) en la que la colaboración con los demás departamentos de la insti-
tución, por un lado, y la formación del profesional de la salud en el ámbito de la comunicación
interna, por otro, constituyan sus dos principales áreas de actividad.


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