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LA TRAGEDIA DE LO PRIVADO
EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO


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HilaryWainwright


Publicado por la Internacional de Servicios Públicosy e/Transnational Institute.




ÍNDICE
Prefacio


Introducción


Capítulo 1 - La Sudáfrica del postapartheid: prueba de cargo contra


las políticas impulsadas por el mercado


Capítulo 2 - Alternativas a Ia privatización: pieza clave para el futuro


Capítulo 3 - Europa: cuando los artífices del Estado del bienestar intentan acabar con él
Capítulo 4 - Nuevas bases para una economía del beneficio público
Capítulo 5 — Construcción de coaliciones


Conclusión: caminos por recorrer




Prefacio


para mí un honorpresentar este cuaderno a todos
y todas las activistas sindicales que luchan por la
justicia social. Nuestra estrecha colaboración con


Hilary Wainwright le ha permitido conocer de primera mano
algunas de las campañas más potentes en las que han
participado sindicatos de los servicios públicos durante las
últimas décadas.


Este cuaderno va dirigido a todos y todas las activistas
que trabajan en el desarrollo de estrategias sindicales, la
movilización de afiliados y afiliadas y la construcción de
nuevas estructuras de poder, tanto en el lugar de trabajo
como en la comunidad. Los casos que Hilary repasa en estas
páginas son solo una pequeña muestra del creciente número
de dinámicas, innovadoras y apasionantes campañas en que
están involucrados nuestros sindicatos.


Desde mi propia experiencia en Italia, puedo atestiguar el
poder de las alianzas entre los sindicatos y las comunidades.
También puedo testimoniar que, desde el punto de vista de
la dirigencia sindical, esas alianzas exigen nuevas formas
de pensar, nuevas formas de hablary nuevas formas de
organizarse ymovilizarse.


Los sindicatos están legalmente obligados a negociar
convenios colectivos con la patronaly a impedir que estos se
quebranten. Esa es la base de la labor sindical. Sin embargo,
como bien ilustra este cuaderno, los sindicatos de los servicios
públicos que generan alianzas en sus comunidades se
encuentran, en última instancia, en mejor disposición de
defender los derechos e intereses de sus integrantes. Solo
cuando se entiende que los derechos laborales son uno entre
otros muchos derechos podemos empezar a comprender
realmente que aunar fuerzas es un imperativo.


I.
Dirigenta de la Internacional de Servicios Públicos Rosa Pavanelli: "Precisamos de nuevas maneras
de pensar, nuevas maneras de hablar, y nuevas maneras de moviIizarnos."


Como secretaria general de la Internacional de Servicios
Públicos, que representa a 20 millones de trabajadores y
trabajadoras de servicios públicos de todo el mundo, me
comprometo a ayudar a nuestros sindicatos a compartir
sus ideas y experiencias, consolidar su fuerza en el lugar
de trabajo y en la comunidady proyectar el poder de las
personas unidas en las instancias de toma de decisiones.
A escala global, proyectaremos este poder en una serie
de instituciones que no ven con buenos ojos nuestra
participación ni comparten nuestra visión de la sociedad.


Somos conscientes de que, en la actual era de la
globalización, debemos luchar colectivamente en todo
momento para desarrollar unas sociedades que se basen en
los principios de la justicia y la equidad, yse fundamenten en
unos servicios públicos de calidad.


En solidaridad,
Rosa Pavanelli
Secretaria general, Internacional de Servicios Públicos


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 3




Introducción
Este cuaderno trata sobre cómo los trabajadores y las
trabajadoras de los servicios públicos, junto con el
resto de la ciudadanía y como parte de esta, no solo
están defendiendo los servicios públicos, sino también
luchando por hacerlos más democráticos y receptivos
ante las necesidades y los deseos de las personas.
También trata sobre cómo funcionan esas alianzas en
distintos niveles: local, nacional e internacional.


Publicamos este cuaderno en un momento en que la
privatización de las compañías y los servicios públicos
es una vía que se ha intentado y ha fracasado. Las
críticas a la privatización abundan y son generalizadas.
Esta situación está llevando a que cada vez se tomen
más decisiones, especialmente en el ámbito local, que
apuntan a volver a situar los servicios públicos bajo
control público.


El fracaso de las privatizaciones lo evidencian
varios escándalos sonados. Desde la época de Margaret
Thatcher, Gran Bretaña ha sido un campo de pruebas
para la privatización y ha sido testigo de algunos
de sus peores casos. Uno de los últimos fue el de la
multinacional G48, que prometió miles de puestos de
trabajo para las Olimpíadas de Londres 2012 y estos
nunca se materializaron. Y antes de eso estuvo Serco,
una compañía que se construyó sobre la misma base
de la privatización, a la que se sorprendió dejando sin
personal suficiente el sistema de emergencias fuera
del horario laboral habitual del Servicio Nacional de
Salud (NHS) y que después admitió haber falsificado
datos para ocultar este hecho. Y otro contratista de
servicios informáticos, Atos, proporciona exámenes
que se utilizan para declarar a personas con alguna
discapacidad como ‘aptas para trabajar’ y, de este
modo, propicia que se les retiren las prestaciones


DesdeIa época de Margaret Thatcher, Inglaterra ha sido un laboratorio para la privatización.


sociales (y sigue haciéndolo a pesar de que algunas de
estas personas han muerto a raíz de esta práctica).


Estas y muchas otras catástrofes cotidianas
articulan nuestra referencia en el título a ‘la tragedia
de lo privado’. Usamos esta expresión para poner
de relieve lo fundamentalmente inadecuado que
resulta aplicar la lógica del negocio privado, basado
en maximizar las ganancias, a la gestión de recursos
compartidos, tanto naturales como sociales, y a la
satisfacción de necesidades sociales. El término da
la vuelta a la expresión ‘la tragedia de los comunes’
(referido al patrimonio común), que es un ataque a la
idea de que las personas, si disponen de condiciones
adecuadas, pueden gestionar recursos comunes
de forma eficaz y colectiva en pro de un beneficio
compartido. La tragedia de todo aquello que se opone
al patrimonio común —y de lo privado, en concreto-
emana del supuesto de que las personas solo actúan
en su interés propio e inmediato (en lugar de tener en
cuenta los beneficios mutuos y las interdependencias)
y que no se comunican —no hablemos ya de colaborar-
en lo que se refiere a problemas compartidos.


‘El potencial de lo público’, en cambio, parte
precisamente de esa conciencia de la interdependencia
y de los principios de sostén, cuidado mutuo y
colaboración que surge de ella. Todos estos elementos
se ponen de manifiesto en las luchas para defender los
servicios públicos que recogemos en este cuaderno. En
algunos países y en algunos servicios, este potencial es
evidente en la alta calidad de los servicios existentes,
sobre todo en la sensibilidad de los trabajadores y las
trabajadoras de primera línea ante las necesidades
de las personas. Sin embargo, en ocasiones, las
instituciones públicas han perdido la capacidad


de responder a las necesidades
cambiantes de las personas por ser
demasiado burocráticas y jerárquicas
o incluso corruptas, de forma que
la lucha para defender los servicios
públicos entraña también generar la
presión democrática necesaria para
mejorarlos y reformarlos.


El problema radica en cómo
—con qué tipos de organización-
hacer realidad este potencial. El
instinto que guía la redacción
de este cuaderno nos dice que la
respuesta está en la experimentación
y en las lecciones que nos enseñan
los intentos prácticos para crear
soluciones.


4 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




a-


Los gobiernos municipales de todo el
mundo muestran una clara tendencia
a recuperar el control de los servicios.
En los Estados Unidos, por ejemplo,
que tradicionalmente han sido el
baluarte de la ideología promercado
privado, se realizó un estudio que
demuestra que el 20 por ciento de los
servicios que se habían externalizado
en algún momento se habían vuelto a
gestionar de forma interna. Según ese
mismo estudio, los principales mo-
tivos para ‘internalizar’ los servicios
eran la incapacidad de los contratistas
externos para mantener la calidad
(73 por ciento) y que no se ahorraran
costes (51 por ciento). En el ámbito
nacional, el Gobierno del presidente
Barack Obama también está estu-
diando la posibilidad de internalizar
algunos servicios básicos. Obama, de
hecho, declaró que, en muchos orga-
nismos del Gobierno, la externaliza-
ción se había llevado demasiado lejos
y había minado la capacidad de esos
organismos para gestionar con efica-
cia a los contratistas privados.


En el Reino Unido, más de la mi-
tad de los gobiernos locales encuesta-


dos en 2011 estaban recuperando los
servicios que antes habían externali-
zado al sector privado. Entre las razo-
nes que se daban para ello se contaba,
por ejemplo, garantizar que la calidad
del servicio fuera la prioridad y lograr
un mayor ahorro en eficiencia desde
el punto de vista del valor público,
así como que ese ahorro se volviera a
invertir en la mejora del servicio en
lugar de repartirlo en forma de divi-
dendos entre los inversores privados
o en forma de primas entre la directi-
va de la compañía.


En la Europa continental se ob-
serva la misma tendencia. En 2010,
entes políticos y públicos tomaron la
decisión de remunicipalizar el servi-
cio de agua de París, la capital france-
sa. Con la gestión privada, se estaba
desviando del presupuesto público
demasiado dinero que se catalogaba
como ‘beneficioÏ La remunicipaliza-
ción ha supuesto un mayor control y
supervisión por parte de la autoridad
correspondiente y de representantes
de los usuarios y las usuarias del agua,
lo cual se ha traducido en una mejora
de la calidad del agua y una bajada de


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AI retornarsu sistema de agua en manos públicas, Ia ciudad de París ha aumentado sus ingresos financieros así como Ia eficacia en Ia prestación de servicios a sus residentes.


los precios.
En Alemania, se ha producido


en los últimos años una importante
expansión de la propiedad pública
directa de compañías de servicios que
antes dependían de un pequeño gru-
po de multinacionales que dominan
el sector de la energía, el agua y los
residuos. Ya en 2011, la mayoría de
las redes de distribución de energía
había recuperado la titularidad públi-
ca. Muchas autoridades públicas ale-
manas están volviendo a internalizar
servicios como la eliminación de resi-
duos, el transporte público, el agua, y
la asistencia y la vivienda sociales, no
solo con el fin de conseguir una mejor
relación entre coste y resultado, sino
también para cumplir con importan-
tes objetivos sociales y ambientales.
En otros países europeos, como
Finlandia, los Países Bajos, Noruega y
Bélgica, se evidencian tendencias pa-
recidas. Y en Italia se organizó un re-
feréndum en 2011 en el que el 96 por
ciento de las personas votaron a favor
de mantener el carácter público de los
servicios de agua (ver el capítulo 3).


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Un momento excepcional
Para quienes comparten los valores
y la perspectiva de aquellos y aque-
llas que construyeron el Estado del
bienestar como piedra angular de la
reconstrucción después de la guerra
en 1945 —con el objetivo de superar
lo que William Beveridge, uno de los
artífices del Estado del bienestar en
Gran Bretaña pero que expresaba los
valores de muchas otras personas
en el resto del mundo, definía como
‘los males de la necesidad, la enfer-
medad, la ignorancia, la miseria y la
desocupación’—, estas tendencias que
apuntan al regreso del suministro pú-
blico de servicios básicos indica que
nos encontramos en un momento de
oportunidad excepcional.


Durante los últimos 30 años, des-
de que Margaret Thatcher y Ronald
Reagan subieron al poder, los cinco
males de los que hablaba Beveridge
han vuelto a florecer mientras estos
políticos, aferrados al dogma del
mercado, dirigían la destrucción del
Estado del bienestar (y, en el caso de
gran parte del Sur Global, contribuían
a neutralizar todo intento por estable-
cer servicios públicos allí donde más
se necesitan).


Ahora está claro que los entes en-
cargados de administrar los servicios
públicos y los gobiernos locales, que
son quienes toman las decisiones en
la línea de frente de los servicios pú-
blicos, están en la práctica negando
las pretensiones de las compañías pri-


vadas y sus adalides políticos. Con su
actuación, están reivindicando desde el
pragmatismo una lectura de la ‘eficien-
cia’ que se basa en una lógica distinta
de la de la práctica comercial privada.
Esta lectura se fundamenta en la idea
de que el concepto de ‘valor público’
—la satisfacción de necesidades socia-
les— constituye el principal criterio de
la eficiencia en la gestión de los servi-
cios públicos. Este punto de inflexión
nace de la experiencia cotidiana que
atestigua el fracaso de los servicios
prestados por el sector privado.


¿Cómo podemos fortalecer este
abandono pragmático —y aún mo-


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Un inodoro en un municipio en Africa
cisterna.


Coaliciones para servicios públicos


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del Sur, donde 1,5 millón de personas siguen viviendo sin acceso a inodoros con


desto- de la privatización y desafiar
a las instituciones nacionales e inter-
nacionales que siguen impulsando
el proceso e imponiéndoselo a un
público cada vez más descontento? ¿Y
cómo puede este rechazo pragmático
del mercado privado en el ámbito de
los bienes públicos convertirse en
una fuente de energía y creatividad,
activando un proceso de mejora y
ampliación de los servicios públicos
para satisfacer las nuevas necesidades
y deseos que han surgido en las últi-
mas décadas? Estas son las preguntas
que buscamos responder en este
cuaderno.


Las fuerzas que han impulsado unos
servicios públicos de calidad como
respuesta a los desastres sociales de la
privatización han sido muchas veces
nuevos actores políticos; no personas
concretas, sino Coaliciones en las que
quienes dependen de los servicios
públicos para una calidad de vida dig-
na, los usuarios y las usuarias, se alian
con los trabajadores y las trabajado-
res del servicio. En Uruguay, Brasil e
Italia, por ejemplo, estas coaliciones
formadas a escala nacional —y con
apoyo internacional- han defendi-
do con éxito la gestión pública del
agua y han ayudado a mejorarla. En
Noruega, el Reino Unido y Alemania,


coaliciones locales de trabajadores,
administradores y usuarios de servi-
cios públicos han puesto punto y final
a privatizaciones y se han convertido
en una fuente de innovación y reno-
vación en la calidad del suministro del
servicio.


Este cuaderno está concebido
como una herramienta para resumir
las lecciones que se pueden extraer de
las experiencias de quienes han cons-
truido estas Coaliciones, así como de
quienes lo han intentado pero se en-
frentan a dificultades de las que tam-
bién debemos aprender. Nos hemos
centrado particularmente en las lec-
ciones para los trabajadores y las tra-


bajadoras de los servicios públicos y
sus sindicatos, pero siempre teniendo
muy presente la gran importancia de
las coaliciones con las comunidades
y el reto de ganarse el apoyo público,
tanto nacional como internacional.


Una de las lecciones generales es
que la resistencia debe desplegarse en
muchos niveles: en el lugar de trabajo
y en el municipio, en el ámbito na-
cional y en el espacio más opaco que
ocupan organismos internacionales
no elegidos y herméticos como la
Organización Mundial del Comercio,
el Fondo Monetario Internacional y,
cada vez más, la Unión Europea.


El lugar de trabajo de servicios


6 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




concretos es donde se aplican efec-
tivamente las decisiones tomadas en
otros niveles y donde la resistenciafirme y las alternativas convincentes
de las personas directamente afecta-
das pueden bloquear la imposición
de la privatización por parte de
Gobiernos nacionales u organismos
internacionales, y obligar a que se


Municipal


Services


Project


dé marcha atrás en el proceso. En
el ámbito nacional, el dogma del li-
bre mercado de la clase política ha
promovido los intentos de destruir
las instituciones públicas y las coali-
ciones de resistencia han tenido que
construir un fuerte poder contrahege-
mónico para poder alzarse con la vic-
toria. Pero también es importante no


ignorar la importancia de organismos
internacionales dominados por los
Estados Unidos como instituciones a
través de las que la ideología del libre
mercado, especialmente encarnada en
los Gobiernos de Reagan y Bush, ha
impulsado, extendido y reforzado el
proceso de privatización.


Berliner Energietisch organizó una iniciativa de referendo para remunicipalizar Ia red eléctrica yestablecer una empresa de electricidad pública y democrática en Berlín, Alemania.
Ver más en www.municipaIservicesprojectorg/blog


Entre bastidores
Esto ayuda a explicar por qué y cómo
los partidos politicos neoliberales han
podido destruir, en cuestión de una
década, muchas instituciones públi-
cas que se habian ido construyendo y
consolidando en la vida nacional du-
rante muchos años. En otras palabras,
entre los bastidores de los órganos
legislativos elegidos —que han ido de-
generando paulatinamente en escena-
rios para la representación de rituales
democráticos—, los Estados Unidos
en particular han utilizado su poder
en organismos internacionales para
imponer la privatización como pieza
del régimen normativo neoliberal a


escala global.
A veces, ese régimen normativo


ha estado respaldado por la ley o, más
bien, por tratados entre represen-
tantes gubernamentales —raramente
debatidos, por no decir aprobados,
por los debidos órganos legislativos
nacionales- y, otras, se ha impuesto
como requisito para la concesión
de un crédito o en el contexto de
amenazas de sanciones financieras
directas o indirectas, desde la retirada
de ayuda de los Estados Unidos a la
huelga de inversiones de compañías
estadounidenses. A menudo, también
se ha reforzado con medios más su-


tiles, captando y presionando a per-
sonalidades politicas y a especialistas
que, de lo contrario, mantendrían una
postura critica.


Sin embargo, el régimen normati-
vo neoliberal también se ha cuestio-
nado desde el momento en que, en la
reunión que celebró la Organización
Mundial del Comercio (OMC) en
1999 en Seattle, los Estados Unidos
intentaron instaurar lo que se ha lla-
mado ‘una constitución global’ basada
en esta organización. De ahí surgió
el movimiento ‘altermundialista’: un
movimiento con presencia local, na-
cional y global y que, en muchos sen-


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




tidos, ayudó a difundir, en todos los
niveles, la convicción colectiva de que
existen alternativas y, por lo tanto, no
hay nada de natural en las supuestas
limitaciones incuestionables del mer-
cado global. El reto ahora consiste
en construir, a partir de las lecciones
aprendidas y de las victorias locales
y nacionales, un régimen normativo
radicalmente distinto que proteja los
servicios públicos y facilite una refor-
ma basada en la democracia.


Este cuaderno empieza con un
capítulo sobre Sudáfrica por varios
motivos. En primer lugar, la situación
de los servicios públicos casi 20 años
después del fin del apartheid repre-
senta una prueba de cargo especial-
mente flagrante del fracaso delas po-
liticas económicas neoliberales y de la
trágica falsedad de las promesas que


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auguraban que la prosperidad econó-
mica se filtraria con ‘un efecto goteo’
y mejoraría la vida de la mayoría de la
población.


En segundo lugar, la lucha por
desmantelar los servicios públicos de
la era del apartheid y sustituirlos por
servicios democráticos y de acceso
universal nos ofrece un ejemplo espe-
cialmente elocuente del desafío que
entraña defender los servicios públi-
cos con políticas prácticas de mejora
a través de la democratización.


Después del apartheid, estaba
claro que el orden establecido no era
una opción. Uno de los argumentos
de este cuaderno es que raramente es
así. Los sindicatos del sector público
se enfrentan a este desafio a menudo,
pero las dificultades y las derrotas que
experimentaron en Sudáfrica apuntan


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Deals


continúan a hacerlo siempre cuando se negocien acuerdos comerriales injustos hoy en día.


al tercer motivo por el que el caso de
este pais es paradigmático, y es que
ilustra la importancia de permanecer
alerta ante los distintos niveles en los
que opera la ofensiva privatizadora y
las vulnerabilidades de la resistencia
si esta no puede alterar el equilibrio
de fuerzas en todos los niveles.


Las presiones internacionales
sobre la Sudáfrica del postapartheid
para que no rompiera con el régimen
neoliberal global fueron decisivas,
aunque actuaran con total opacidad.
Las fuerzas para la reconstrucción
democrática de la sociedad, a pesar
de ser considerables, no estaban del
todo preparadas para este escenario y
resultaron ser vulnerables frente a las
intervenciones de Washington.


Sindicatos y movimientos ambientalistas impugnaron los intentos de los Estados Unidos a crear un régimen regulador neoliberal global a través de la OMC en Seattle en 1999, y


8 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Vínculos con las comunidades
El punto de partida de las experien-
cias que recogemos en estas páginas
para la transformación democrática
y la mejora de los servicios públicos
es el conocimiento y la creatividad de
los trabajadores y las trabajadoras del
servicio y de aquellas personas que lo
usan. Ese conocimiento suele ser par-
te del compromiso de los trabajadores
y las trabajadoras del servicio público
con su labor y con la satisfacción de
quienes lo usan (este grupo incluye,
por supuesto, a los propios trabaja-
dores y trabajadoras, y sus familias y
amistades).


La forma de utilizar este conoci-
miento y creatividad pasa por fortale-
cer la democracia, y es precisamente
por este motivo por el que el proceso
de democratización es esencial para
la eficiencia de lo público. Podríamos
llamarlo ‘democracia productivaÏ El
objetivo de las formas participativas
de democracia que presentamos en
este cuaderno consiste, en la práctica,
en crear fuentes de poder que explo-
tan las vulnerabilidades de las fuerzas
que impulsan la mercantílización (por
ejemplo, la lejanía que existe entre la
clase política y la vida cotidiana, las
necesidades y las inquietudes de la
población) y, al mismo tiempo, movi-
lizar positivamente las capacidades de
trabajadores y trabajadoras y comuni-
dades para transformar los servicios
públicos para el beneficio común.


En lo que respecta a construir
este tipo de democracia productiva
intentando crear coaliciones con
usuarios y usuarias del servicio, este
cuaderno explica cómo los sindicatos
han desplegado sus recursos para
establecer vínculos efectivos con las
comunidades. Uno de los ejemplos
que examinamos es el de la sección
del metro de Ciudad del Cabo del sin-
dicato SAMWU, que creó una red de
delegados y delegadas para conectar
con grupos comunitarios en el lugar
donde viven. Para trabajar así, el sin-
dicato parte de reconocer que, por lo
general, la comunidad ya está actuan-
do sobre un problema concreto antes
de que el sindicato siquiera lo identi-fique. De este modo, hacer campaña
no consiste en aterrizar de la nada y
asumir todo el protagonismo, sino en
establecer vínculos, forjar alianzas y
encontrar formas de trabajar colecti-


vamente, combinando distintas fuen-
tes de poder.


La otra cara de la transformación
basada en la democracia implica
construir esa democracia en el fun-
cionamiento interno del sector pú-
blico. Este cuaderno explora varias
experiencias de este tipo, como la de
la sección de UNISON en la ciudad
inglesa de Newcastle y el proyecto
Municipio Modelo en Noruega.


En el caso de Newcastle, se trató
de un proceso de transformación del
servicio público en que la sección
local del sindicato consiguió acabar
con la externalización del servicio
informático y, después, negoció con la
dirección que se adoptara una alter-
nativa interna. El proceso dio la vuelta
a la habitual jerarquía vertical del
sector público e involucró realmente
a la plantilla y a la ciudadanía para
encontrar opciones que permitieran
mejorar el servicio informático del
gobierno municipal, así como ahorrar
costes y redirigirlos a otros servicios
de primera línea como la atención a
personas mayores y los programas
para jóvenes.


En Noruega se vivió un proceso
parecido, aunque más formalizado. A
los trabajadores y las trabajadoras del
sector público se los sentó al volante
y se les dio la oportunidad de hacer
los cambios que desearan en los ser-
vicios. El proceso supuso elaborar lo
que llamaron ‘guías para el cambio:
permisos especiales para poder tra-
bajar en el diseño de nuevos métodos
con que mejorar los servicios y pre-
sentar propuestas ‘desde abajo’ ante
un grupo de gerentes, responsables
políticos y representantes de los tra-
bajadores y las trabajadoras que po-
drían ponerlos en práctica.


Por último, este cuaderno anali-
za la importancia de la cooperación
internacional. Las campañas contra
la privatización del agua ilustran lo
importante que es la investigación
y el control y seguimiento activo y
colectivo de lo que están haciendo
las multinacionales a escala mundial.
Estas grandes corporaciones se coor-
dinan y planifican con una dimensión
internacional; nuestras resistencias
y alternativas deben tener el mismo
alcance global.


A partir de las exitosas luchas


transnacionales contra la privatiza-
ción del agua ha surgido la innova-
dora idea de los partenariados públi-
co-públicos o público-civiles: espacios
en los que organizaciones públicas
y civiles que gestionan servicios pú-
blicos colaboran entre sí, más allá de
cualquier frontera, para compartir
conocimientos, buscar financiación
y, en general, reforzar el poder de las
instituciones públicas y civiles para
administrar compañías y servicios
públicos. Este modelo de colabora-
ción pública-pública o pública-civil se
está convirtiendo en una herramienta
institucional cada vez más importante
en la lucha contra la privatización y a
favor de una gestión pública de cali-
dad. (Este punto se debate con mayor
detalle en la conclusión.)


Todos los casos que se presentan
en este cuaderno ilustran las capa-
cidades creativas que se desarrollan
mediante la cooperación y la solidari-
dad, independientemente de los mer-
cados y del sistema político. También
nos ofrecen una prueba empírica de
que existen alternativas a la economía
neoliberal que, además de ser causa
de desesperanza y residuos, está des-
truyendo la democracia en todo el
mundo. Y esas alternativas se están
construyendo en estos momentos.


Este cuaderno es parte de un
proceso dinámico: un documento de
trabajo en el que desearíamos ir in-
corporando las aportaciones de quie-
nes lo leáis.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Capítulo 1
La Sudáfrica del postapartheid:
prueba de cargo contra las políticas
impulsadas por el mercado


“Sabíamos que el
apartheid era im
sistema con raices
may profundas,
sabíamos que seria
dificil, sabíamos
que se necesitaria
tiempo, pero no
pensamos que
nos llevaría ana
eternidad. Dieciocho
años. Dieciocho
años y aún estamos
viviendo asi.”


Para Lennox Bonile, este ‘así’ es un
estrecho salón, una habitación y una
cocina en un armario en el barrio de
Khayelitsha de Ciudad del Cabo, con
un cubo en lugar de un inodoro y sin
agua corriente.


Lennox es representante
del Sindicato de Trabajadores
y Trabajadoras Municipales de
Sudáfrica (SAMWU) en el gobier-
no municipal local. Él y su mujer,
Priscilla, han pasado de tener un
sistema de cubo para el inodoro a un
sistema de ‘cubo avanzadoÍ Esto sig-
nifica que tienen un ‘inodoro portátil’
en el que vaciar el cubo y ese inodoro
se vacía cada semana. (De esta tarea
se encargan empleados eventuales
que trabajan para un intermediario
laboral contratado por el gobierno de
la ciudad.)


Dieciocho años después de que
la gran masa de población negra de
Sudáfrica llenara las calles para votar
por el primer Gobierno del Congreso
Nacional Africano (CNA), aún hay
1,5 millones de personas (la mayoría
negras o de color) que viven sin un
inodoro con cisterna. Hay también


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Ïrabajadores y trabajadoras municipales recogen y vacían cubos de inodoros en el municipio de Ezenzeleni en Ia
ciudad de Warden en Ia provincia de Eastern Free State.


1,7 millones de personas que viven en
barracas, sin un lugar adecuado para
dormir, cocinar o asearse.


Si bien la brecha entre las perso-
nas blancas y negras se ha reducido
ligeramente porque una minoría de
estas últimas ha subido unos peldaños
en la escala de ingresos, el abismo en-
tre ricos y pobres se ha profundizado
(y la mayoría de las personas pobres
son negras). Sudáfrica, según datos
publicados por el Banco Mundial en
julio de 2012, sigue siendo una de las
sociedades más desiguales del mundo.


Las estadísticas son inquietan-
tes. El 20 por ciento más pobre de
Sudáfrica recibe menos del 3 por


ciento de la renta total, mientras que
el 10 por ciento más rico acapara más
del 50 por ciento. Esta diferencia es
más marcada que la registrada en
México o Brasil, e incluso entre la
clase más humilde y la oligarquía en
Rusia.


Casi una tercera parte de la pobla-
ción sudafricana vive con menos de
2 dólares al día y el nivel de desnutri-
ción infantil, como el de desempleo,
es en estos momentos más alto que
durante el apartheid.


10 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Promesas incumplidas
“¡Habrá viviendas, seguridad y como-
didad! ¡Habrá empleo y seguridad!’
¡El pueblo compartirá las riquezas del
país!" Estas eran las promesas de la
Carta de la Libertad, el documento
que inspiró y unificó la lucha contra
el apartheid (y que fue citado como
prueba de la acusación en el juicio por
traición que llevó a Nelson Mandela
a la cárcel). Pero dos décadas después
de la liberación de Mandela, estas
promesas no se han hecho realidad.
“Es inquietante, una ofensa a nuestra
dignidad y respeto’; explica Lennox
Bonile, frunciendo el ceño al reflexio-
nar sobre el por qué de sus circuns-
tancias y las de otros millones de
personas como él.


La inmensa injusticia que se supo-
nía que se había superado con el fin
del apartheid, asi como las extremas
repercusiones sociales del mercado
que abrió y facilitó —en lugar de re-
gular y limitar- un Estado basado en
un gobierno de mayoría, han hecho
de Sudáfrica una prueba de cargo es-
pecialmente flagrante contra las polí-
ticas impulsadas por el mercado, que
se han convertido en la ortodoxia de
los poderes económicos dominantes
y, por lo tanto, del régimen normativo
aplicado por las instituciones econó-
micas internacionales dominadas por
los Estados Unidos.


No hay ningún lugar del mundo
donde los servicios públicos —des-
de los sistemas nacionales de agua
o transporte a la oficina local de


correos- no se hayan visto amena-
zados por la privatización, se hayan
fragmentado en varias divisiones y
vendido o se hayan convertido en un
partenariado público-privado regido
por una mentalidad empresarial a
consecuencia de las políticas econó-
micas impulsadas por los intereses
comerciales y no por las necesidades
públicas.


En estos procesos, los trabajadores
y las trabajadoras del servicio público
se catalogan como ‘un coste’ que se
debe recortar. Al abrir los servicios
públicos a compañías con ánimo de
lucro, los gobiernos han bloqueado
el recurso necesario para la mejora
y el cambio en el sector público: el
conocimiento y el compromiso ético
de quienes proporcionan y utilizan los
servicios públicos.


La ortodoxia del libre mercado
fue propugnada originalmente por
dirigentes de la derecha evangélica
como Margaret Thatcher y Ronald
Reagan, pero se extendió rápidamente
por todo el espectro político, incluso
—en demasiados casos— los partidos
laboristas, que al aceptar el régimen
promercado global volvieron la espal-
da a sus propias bases: los trabajado-
res y las trabajadoras de los servicios
públicos —y quienes los usan- cuyos
conocimientos y compromiso —con
el debido apoyo y liderazgo político-
podrían haber impulsado una mejora
y cambio democráticos, sobre todo
teniendo en cuenta que las encuestas


La alternativa democrática


de opinión en Europa indican que la
mayoria de la población prefiere que
los servicios públicos se sigan pres-
tando desde el sector público. A pesar
de la disposición de la mayoría de los
sindicatos de servicios públicos del
país a desempeñar este papel positivo,
Sudáfrica no fue ninguna excepción.


El Gobierno del CNA optó por
la mercantilización y la privatiza-
ción como principal vehículo para
reconfigurar el Estado del apartheid,
codificado en el programa diseñado
por el Gobierno en 1996, la estra-
tegia de Crecimiento, Empleo y
Redistribución (GEAR). A pesar de
su nombre, la estrategia GEAR hizo
explícito el compromiso del Gobierno
del CNA con el sector privado como
motor del crecimiento económico, la
apertura de los mercados de capital, la
reducción del gasto estatal y la adop-
ción de la privatización.


El Gobierno anunció la GEAR
como algo ‘no negociable’ después de
que se produjeran una serie de movi-
mientos especulativos contra el rand,
la divisa del país, en los primeros
meses de 1996. Con ella, se sustituyó
de hecho el conocido como Programa
de Reconstrucción y Desarrollo, un
marco para la transformación más
democrático y popular, ya que se
habia elaborado con la participa-
ción de trabajadores y trabajadoras y
comunidades.


Este proceso se desplegó en todo el
mundo. En Sudáfrica, el CNA recibió
con los brazos abiertos a Biwater,
Suez y otras compañías multinaciona-
les para que se lucraran con el agua, la
tierra, los minerales y otros bienes co-
munes, y para gestionar los servicios
públicos basándose en los principios
del sector privado. En la misma linea,
encontramos partidos laboristas en
todos los continentes que han bus-
cado en el mercado privado el medio
principal para ‘reformar’ los servicios
públicos.


Pero la cuestión no terminó aquí.
Trabajadores y trabajadoras de los
servicios públicos de todo el mundo,


organizados en tanto que ciudadanos
y junto con el resto de la ciudadanía,
se han negado a renunciar a las con-
quistas conseguidas hasta la fecha y a
abandonar la lucha por los derechos
sociales y económicos. Como sindica-
listas, y en alianza con las comunida-
des, son quienes están asumiendo la
responsabilidad colectiva por la cali-
dad de unos servicios públicos que en
su dia pusieron en manos de los par-
tidos políticos. Su modelo de ‘reforma
de los servicios públicos’ no persigue
el lucro, sino que está pensada por y
para las personas.


Sin embargo, son raras las ocasio-
nes en que estas luchas de base atraen


la atención pública o encuentran una
voz política. El objetivo de este cua-
derno, por lo tanto, es poner de relie-
ve varios casos en los que sindicatos
de los servicios públicos, colaborando
con movimientos de las personas que
los usan, han hecho campaña para
defender esos servicios y para garanti-
zar que estos tengan la mayor calidad
posible. Al mismo tiempo, esa lucha
también significa que los trabajadores
y las trabajadoras lidian por los dere-
chos, la seguridad, las herramientas y
los recursos que necesitan para servir
realmente a las personas.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 1]




La resistencia
Lennox Bonile es uno de los centena-
res de representantes sindicales que
está haciendo campaña, junto con
otros grupos comunitarios, con el fin
de construir en el gobierno local la
capacidad para proporcionar los ser-
vicios que, por su propia experiencia
diaria en Khayelitsha, sabe muy bien
que se necesitan urgentemente.


Los trabajadores y las trabaja-
doras del gobierno municipal como
Bonile han sido testigo de cómo se
minan las posibilidades de construir
servicios públicos de calidad con la
precarización del trabajo en el sector,
en parte provocada por la adopción
de la figura de los intermediarios la-
borales y por programas basados en el
trabajo temporal, como el Programa


de Ampliación de las Obras Públicas
(EPWP). Este programa crea empleos
temporales para desarrollar activida-
des ambientales en las comunidades.
"Consigues trabajo durante unos me-
ses, después se acaba y ya no te dan
más’; comenta. “El salario está en la
línea de la pobreza y trabajan en con-
diciones terribles, sin ropa de seguri-
dad, ni siquiera cuando trabajan en el
alcantarillado."


La labor de Bonile consiste en
explicar los argumentos del SAMWU
a las organizaciones locales de
Khayelitsha. El resultado es una eficaz
combinación del impacto moral y me-
diático de las protestas comunitarias
—muchas comunidades se encuentran
en una disposición casi permanente a


g‘ lv '_ '


Altos niveles de movilización sindical y comunitaria apuntan a ponerfin ala corrupción cuando Africa del Sur ofrece sus servicios públicos a toda empresa que desea comprarlas.
EI SAMWU actúa contra Ia corrupción


protestar— y de negociación sindical.
Esas mismas raíces entre los usua-


rios empobrecidos de los servicios
han sido de vital importancia en la
lucha que ha liderado sobre el terreno
el SAMWU contra la corrupción y
por la responsabilidad politica. "Las
comunidades acuden a nosotros. No
confían en ninguna otra voz’; explica
Iacob Modimoeng, secretario pro-
vincial del SAMWU. Al cabo de una
semana se dirigía ante una protesta
de 4.000 personas en Katone, donde
el alcalde conduce el último modelo
de Mercedes Benz mientras que los
trabajadores y las trabajadoras mu-
nicipales carecen de transporte para
llegar a las comunidades a las que
intentan servir.


Katone es un pequeño municipio
cerca de la ciudad de Rustenburg,
en la rica zona minera de Sudáfrica.
Marikana, el escenario de la matanza
de 34 mineros en huelga asesinados
por la policía en 2012, está muy cerca.


Muchas personas de Sudáfrica
afirman que Marikana fue una se- ñal de alarma. En todo el mundo,son cada vez más quienes vieron aMandela salir de la cárcel, imagi-nando que el sufrimiento de la granmayoría de la población Sudafricananegra pronto terminaría, y empiezana plantear dudas. La brecha entre los4.000 rand al mes que cobra la perso- na que opera una perforadora de pla-tino y los 45 millones de rand al al añoque se embolsan quienes administranlas minas es uno de los hechos explo-sivos que ha impulsado las crecientesreivindicaciones salariales —incluso enotros sindicatos como el SAMWU-,exigiendo que el salario mínimo se
12 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




fijara en 12.500 rand al mes.
La organización provincial del


SAMWU en el noroeste del país
está dirigiendo una lucha paralela
de trabajadores y trabajadoras de los
servicios públicos y comunidades lo-
cales, muchos de los cuales trabajan
en las minas de platino o tienen allí
a familiares o amigos. El objetivo es
reivindicar sus derechos en lo que se
refiere al dinero público para servicios
básicos.


Rustenburg es uno de los mu-
nicipios más ricos en la provincia
del Noroeste. La ciudad recibe unos
ingresos considerables por el agua
a granel y la electricidad de las que
dependen las minas. Si Rustenburg
estuviera cumpliendo con sus respon-
sabilidades municipales, con estos
ingresos de las compañias mineras
deberian pagar el agua, la electrici-
dad, el saneamiento y las carreteras
en Marikana, Katone y los pequeños
asentamientos de alrededor. En la
realidad, los y las habitantes de estas
zonas viven sin carreteras adecuadas,
con agujeros en el suelo en lugar del
debido saneamiento y con un servicio
eléctrico tan esporádico que parece
más una anécdota que un derecho
cotidiano.


Algunas de las causas de esta si-
tuación se hicieron evidentes para los
y las integrantes del SAMWU, mu-
chos de los cuales vivían en estas zo-
nas empobrecidas o intentaban servir
en ellas. “Los y las camaradas del sin-
dicato no dejaban de venir a la oficina
con los mismos problemas’: recuerda
Jacob Modimoeng. “La sensación de
que los recursos de la comunidad se
estaban malversando iba en aumento.
El dinero municipal no se estaba in-
virtiendo en lo necesario.”


Las dificultades a las que debía
hacer frente el sindicato para actuar
a partir de esta información pronto
quedaron claras, cuando los delega-
dos y las delegadas sindicales se vie-
ron amenazados. Iacob explica cómo
“se convirtieron en objetivo. Nos dije-
ron que recibían amenazas de muer-
te; también contra sus familias. De
repente, se veían rodeados por caras
desconocidas. La vida se puso muy
difícilÏ A algunas de estas personas,
por otro lado, se les ofrecieron sobor-
nos. “El alcalde, Matthew Wolmarans,
se les acercó y les dijo ‘os daré un
millón”: explica Iacob, “pero nuestros


ministros a eliminar los peajes locales.


y nuestras camaradas estaban entre-
gados a la revolución?


La gravedad de los intentos por
hacer callar a cualquier persona que
osara denunciar situaciones irregula-
res quedó clara cuando Moss Phakoe,
consejero del CNA y sindicalista acti-
vo fue abatido a tiros cuando salía de
su casa para trabajar el 9 de marzo de
2009, dos días después de que entre-
gara un expediente sobre corrupción
que implicaba al alcalde Wolmarans y
a uno de sus socios empresariales.


Fue solo en julio de 2012, tras
una larga lucha para que se hiciera
justicia, cuando Wolmarans fue sen-
tenciado a una pena de prisión de 20
años por ser el autor intelectual del
asesinato de Phakoe (aunque poste-
riormente se le concedió la posibili-
dad de apelar).


Esta es solo una historia entre
tantas. Sin embargo, ejemplifica muy
bien la naturaleza endémica de la
corrupción: resultado de la tendencia
a la concesión de servicios públicos
por concurso y de hasta qué punto
se abusa de los cargos públicos para
perseguir el lucro personal. Al mismo
tiempo, no obstante, la campaña para
llevar a juicio a los asesinos de Moss
Phakoe atestigua la determinación, la
solidaridad y la capacidad de organi-
zación de los ciudadanos y las ciuda-


Las protestas sindicales contra peajes en Africa del Sur, incluida una huelga general de un dia entero, forzaron a los
Á «x I


danas para reivindicar los derechos
democráticos y sociales que creían
que habían conquistado tras la caída
del apartheid.


El SAMWU considera que la
corrupción no es ‘un tema aislado:
sino que la entiende, más bien, como
resultado directo de haber permitido
que el afán de lucro fuera el factor do-
minante en los servicios públicos. Esa
situación evidencia la esencia corrup-
ta de la política neoliberal y podría
permitir a quienes abogan realmente
por unos servicios públicos por y
para las personas allanar el camino
para construir un suministro público
democrático.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 13




Una alternativa democrática a Ia privatización del agua
Pasemos ahora a otra de las campañas
en las que ha participado de forma
muy activa el SAMWU. Para solu-
cionar los problemas y aprovechar
las oportunidades que planteaba el
desmantelamiento del Estado suda-
fricano del apartheid, el SAMWU
movilizó las habilidades y el com-
promiso de sus integrantes para
desarrollar una capacidad pública,
impulsada por la democracia, para
reestructurar los servicios públicos
sin recurrir a la privatización y con elfin de cubrir las necesidades de todos
y todas. Al mismo tiempo, tuvo que
hacer frente a la campaña de privati-
zación del Gobierno. También otros
sindicatos de la federación COSATU
siguieron esta misma estrategia de
lo que podríamos llamar ‘resistencia
transformadoraÏ


La estrategia postapartheid del
SAMWU consistía en seguir una do-
ble vía: por un lado, “detener la priva-
tización de los servicios municipales
(en todas sus formas)” y, por el otro,
“contribuir a la transformación de los
servicios municipales para posibilitar
un suministro de servicios eficaz, res-
ponsable y equitatívoÏ


En otras palabras, el sindicato se
comprometió con un proceso de re-
estructuración con el objetivo de de-
mostrar que el sector público tenía la
capacidad de reorganizar los servicios
estatales sobre la base de los derechos
sociales consagrados en la constitu-
ción democrática de Sudáfrica. A esta


iniciativa se sumaron también otros
sindicatos, especialmente el sindica-
to del transporte SATAWU, que se
enfrentaba a la privatización de los
ferrocarriles y los puertos.


En 1997, tras una campaña nacio-
nal de manifestaciones y un intenso
debate público, el SAMWU alcan-
zó un acuerdo con la Asociación
de Gobiernos Locales de Sudáfrica
(SALGA) sobre un protocolo para
definir la vía de la reestructuración de
los servicios. El compromiso clave, en
lo que concernía a los sindicatos, era
que el sector público sería siempre la
opción de preferencia.


El sindicato, a pesar de reconocer
que era insuficiente que el sector pú-
blico se definiera simplemente como
‘la opción de preferencia: sacó el ma-
yor partido posible del espacio que
ofrecía este acuerdo jurídico para que
trabajadores y trabajadoras y gerentes
desarrollaran alternativas con posibi-
lidades de ponerse en práctica. Los y
las camaradas del sindicato, en todos
los niveles, comenzaron a trazar pla-
nes, grandes y pequeños, para la re-
construcción pública: desde arreglar
las cañerías de agua de sus propias
comunidades en su tiempo libre a
colaborar con gerentes municipales
para superar el legado institucional
del apartheid.


Una de las iniciativas ejemplares
se desarrolló durante dos años, a par-
tir de 1996, en la zona de Hillstar, en
Ciudad del Cabo, formada por tres


Una buena organización sindical de las y los trabajadores de los servicios públicos constituye a menudo un fuerte
antídoto a Ia corrupción a nivel de Ia dirección.


municipios. Estos tres municipios
tenían departamentos de agua sepa-
rados y, debido a las desigualdades
en el suministro de servicios durante
el apartheid, el agua en estos muni-
cipios, reservados solo a población
negra, no estaba canalizada hasta las
casas, sino que se tenía que ir a buscar
a una fuente, una tarea que normal-
mente dependía de las mujeres, que
debían caminar más de 20 kilómetros.


El sindicato reunió a personal y
gerentes de los tres municipios para
unificar los fragmentados departa-
mentos de agua e igualar el servicio,
con el objetivo último de instalar agua
corriente en todos los hogares. Tanto
la administración como los sindicatos
estaban convencidos de que la me-
jor forma de alcanzar la integración
pasaba por movilizar las capacidades
públicas y comunitarias. El conoci-
miento de la comunidad en lo que se
referia a la ubicación de las cañerías
y las válvulas, por ejemplo, era fun-
damental para el proceso de repara-
ción y modernización. AlfMoll, el
ingeniero encargado de la iniciativa,
recuerda: “Uno de los objetivos de
las reuniones de Hillstar era demos-
trar que contábamos con capacidad
interna para garantizar el suministro
del servicio’Ï Lance Veotte, el princi-
pal representante del SAMWU en el
proceso añade: “Pensábamos que una
vez lográramos una buena integración
pública de la administración muni-
cipal, no habría vuelta atrás. Era una
forma de evitar la externalización;
todos creíamos que la externaliza-
ción perpetuaría las divisiones y las
desigualdadesï


La convicción del SAMWU tuvo
que superar una importante prueba
durante el proceso de Hillstar, cuando
el gobierno municipal de Ciudad del
Cabo contrató a una consultora con
el encargo de estudiar distintas opcio-
nes para la gestión del suministro de
agua. La consultoría estaba financiada
por una subvención del Gobierno
destinada a proyectos piloto de par-
tenariados público-privados. Gracias
a la presión de los sindicatos y los
departamentos de agua, el gobierno
de la ciudad aceptó que el estudio
incluyera todas las opciones posibles.
Finalmente, la consultora recomendó
que el gobierno siguiera gestionan-


14 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




do de forma interna los servicios de
agua.


El resultado de todo ello fue una
auténtica mejora en las infraestruc-
turas, de modo que, un año después,
todos los hogares contaban con agua
corriente y las familias más pobres es-
taban recibiendo los 50 litros de agua
gratuita por persona y por día que el
CNA había prometido originalmente
en el Programa de Reconstrucción
y Desarrollo de 1994. Graham Reid,
superintendente de la distribución de
agua en Ciudad del Cabo, comenta:
“En un primer momento, al gobierno
de la ciudad se le ocurrió la idea de
privatizar porque veía que los servi-
cios de agua de la zona eran un de-
sastre. Después iniciamos el proceso
de Hillstar y, debido a su éxito sobre
el terreno, la idea de la privatización
se aparcó. Se dieron cuenta de que
era posible suministrar los servicios
internamenteÏ La consultora añadía
en su informe, no obstante, que si
se debían aportar más fondos, en el
largo plazo se debería de estudiar la
posibilidad de la privatización.


¿Por que’ no fue posible generali-
zar la experiencia de Hillstar? En ella
habían confluido varios elementos
clave: el compromiso del sindicato
y de los y las gerentes de primera
línea, las capacidades internas, la
participación activa de la comunidad
y las soluciones constructivas de los
sindicatos. Sin duda, el SAMWU,
entre otros actores, intentó utilizar
la experiencia como un modelo para
otras iniciativas de reconstrucción
de los servicios de agua, además de
convertirla en una lección clave de su
programa educativo para delegados y
delegadas sindicales. No obstante, las
principales iniciativas de procesos de
reconstrucción liderados por sindica-
tos y comunidades se toparon con el
contexto político más general, en que
el partido político que había encabe-
zado la lucha contra el apartheid se
había convertido en el mismo partido
político que estaba impulsando la
privatización.


En primer lugar, y como ya ha-
bía dejado entrever el informe de
la consultora en Ciudad del Cabo,
llegó el problema de la financiación.
En el marco neoliberal de su plan
macroeconómico, a partir de 1994 el
Gobierno del CNA comenzó a im-
poner duras restricciones sobre los


fondos de los municipios, privando
a estos ya desde un principio de los
recursos que necesitaban para am-
pliar y reestructurar los servicios y
poder satisfacer las necesidades de las
desatendidas comunidades negras.
Tomemos el caso de Johannesburgo.
Entre 1991 y 1999, el departamento
de finanzas había recortado las sub-
venciones centrales y locales en un 85
por ciento (descontada la inflación).
Sobre el terreno, los municipios so-
metidos a este tipo de presión finan-
ciera recurrieron a la privatización.


Además, en 1996, como si se
tratara de consolidar y generalizar
esta privatización circunstancial,
el Ministerio de Gobierno Local
anunció el Marco de Inversiones en
Infraestructuras Municipales (MIIF),
preparado según las recomendaciones
del Banco Mundial. Al principio, el
SAMWU se opuso a esta tendencia
caso por caso, apostando por el mo-
delo Hillstar a través de sus distintas
secciones y con el pleno apoyo del
sindicato a escala nacional. Pero con
el MIIF, el SAMWU se enfrentaba a
un desafío aún mayor. “Uno de los
elementos clave del MIIF eran sus
propuestas para establecer partena-
riados público-privados, por lo que
tuvimos que abordar la cuestión de la
privatización de forma sistemática’:
recuerda Roger Ronnie, el secreta-
rio general del SAMWU en aquel
período.


Otro problema era que los sindi-
catos se encontraban prácticamente
solos frente a multinacionales con
numerosos medios, como Biwater y
Suez. El Gobierno del CNA no solo
estableció un marco fiscal que hacía a
los gobiernos locales muy vulnerables
frente a la presión de estas multina-
cionales, sino que también dirigió
toda la ayuda al desarrollo hacia estas
compañías privadas. Así lo eviden-
cian las actividades de la Unidad
de Inversiones en Infraestructuras
Municipales y del Banco de
Desarrollo del África Meridional.


Lance Veotte, el delegado del
SAMWU que fue la fuente de inspira-
ción de las iniciativas para desarrollar
alternativas en la gestión y el suminis-
tro de agua, resume las asimetrías que
se han ido consolidando en estas ins-
tituciones: “En lugar de capacitar a los
municipios para que mejoren la pres-
tación de servicios, estos organismos


Stephanie Hayes de Ia Escuela Primaria de Ashe reacciona a Ia
conclusión exitosa de Ia huelga del sindicato del magisterio en
Septiembre del 2012.


están decididos a asegurar la partici-
pación del sector privado en servicios
básicos como el agua, el saneamiento
y la eliminación de residuosÏ Los in-
tentos para desarrollar el modelo de
Hillstar pusieron de manifiesto que
el SAMWU no podría llevar adelan-
te los planes de reconstrucción en
solitario, frente a las fuerzas de mul-
tinacionales del agua como Biwater,
el Gobierno y equipos de consultoras
formados en los Estados Unidos o el
Banco Mundial.


En el próximo capítulo, veremos
cómo han afrontado —y han empeza-
do a superar- algunos de estos obstá-
culos estructurales las luchas del agua
en Brasil, Uruguay e Italia.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 15




Capítulo 2
Alternativas a la privatización:
pieza clave para el futuro
En este capítulo se examinan tres grandes luchas para
defender el agua como un bien público y para mejorar
la calidad de su suministro. El agua es un caso em-
blemático de la dependencia colectiva de un recurso


monío común, en colaboración con quienes la usan y
tienen interés en su gestión sostenible. Pero todas las
victorias en una economía que sigue estando dominada
por el incansable y depredador mercado capitalista son


compartido, de una parte del patrimonio común. En
la lucha contra las constantes ofensivas concertadas
para privatizarla, los trabajadores y las trabajadoras
del sector, junto con la ciudadanía, han demostrado
que los sindicatos pueden ser salvaguardia del patri-


precarias. En todos los casos que recogemos en estas
páginas, la lucha contra la privatización y la comer-
cialización de los servicios públicos continúa. Por ese
motivo, al final de cada historia se presentan algunas
de las lecciones aprendidas de cara al futuro.


1. Brasil: plena movilización a favor del agua pública
En Brasil, la historia de la resistencia
transformadora de los trabajadores y
trabajadoras frente a la privatización
empieza en 1996, con el intento del
Gobierno de Fernando Henrique
Cardoso (1995-2003) de exigir a los
gobiernos estatales que vendieran su
compañía pública de agua y sanea-
miento y trasladaran la responsabili-
dad de la gestión del nivel municipal
al regional.


Esta propuesta formaba parte de
un proceso más general de reorgani-
zación de las compañías públicas de
agua para hacerlas más atractivas a
la inversión privada. El traspaso de
la responsabilidad al nivel regional
habría supuesto la ruptura de nu-
merosas compañías públicas bien
establecidas en muchos municipios,
donde la izquierda politica era relati-
vamente fuerte. A partir de mediados
de la década de 1990, estas propuestas
ya se habian traducido en despidos en
masa, pero las resistencias, hasta el
momento, se habian limitado a luchas
aisladas dirigidas por grupos de tra-
bajadores y trabajadoras.


Cuando se aceleraron los prepa-
rativos para privatizar las compañías
públicas, "los trabajadores y las tra-
bajadoras empezaron a afrontar ‘la
guerra’ más políticamenteï explica
Abelardo de Oliveira Filho, en aquel
entonces secretario de Saneamiento
y Ambiente de la Federacáo Nacional


dos Urbanitários (FNU), afiliada a la
mayor unión de sindicatos del país,
la Central Única dos Trabalhadores
(CUT). De Oliveira Filho añade: “Se
hizo necesario extender la lucha más
allá de los sindicatos y conseguir que
toda la sociedad tomara conciencia de
lo importante que era defender estos
servicios básicos; en otras palabras,
de convertirse en el sindicato de la
ciudadaníaÏ


Una alianza poderosa


Esta lectura de la situación llevó al
sindicato a ponerse en contacto con
todos aquellos grupos que compartie-
ran un compromiso con la gestión pú-
blica del agua y el saneamiento como
un bien público y un derecho humano
fundamental. El resultado de ello fue
la creación del Frente Nacional pelo
Saneamento Ambiental en 1997. El
Frente, fundado por 17 organizacio-
nes, era una poderosa alianza forma-
da por grupos de consumo, ONG que
trabajaban sobre la reforma urbana,
administradores y administradoras
públicos, grupos confesionales y mo-
vimientos sociales.


En este contexto, la participa-
ción de la ASSEMAE, la Associacáo
Nacional dos Servicos Municipais de
Saneamento, fue especialmente im-
portante. La ASSEMAE desempeñó
un papel clave tanto en lo que se re-


fiere a los argumentos técnicos contra
las pretensiones del Gobierno como
a los planes —junto con los sindicatos
y otros grupos de la alianza- para
mejorar la gestión y el suministro de
las compañías municipales de agua,
haciéndolas menos vulnerables a las
presiones privatizadoras.


Al FNSA también se sumaron
varias compañías públicas del sector,
como los departamentos municipa-
les de agua y saneamiento de Porto
Alegre y Santo André, cerca de Sao
Paulo. Ambas ciudades estaban en-
tonces gobernadas por el Partido
dos Trabalhadores (PT), que había
desarrollado iniciativas pioneras en el
ámbito de los presupuestos participa-
tivos y la gestión pública en general.


La FNU y la CUT se encargaron
de proporcionar los recursos orga-
nizativos para el FNSA, incluida la
secretaría ejecutiva. La Federacáo
de Órgáos para Assisténcia Social e
Educacional (FASE), una ONG bra-
sileña que opera a escala nacional y
con una larga historia de educación
popular, campañas e investigaciones
con movimientos populares, también
aportó ayuda logística a la iniciativa.


La confluencia de este diverso
abanico de apoyos apunta a las am-
plias bases de la alianza. En efecto,
el nombre —'Frente Nacional? se
escogió específicamente para indicar
que no estaba dominado por ningún


16 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Un lema en Ia calle: el agua es para todasytodos.


grupo social en concreto, ya fuera
un sindicato, una ONG, una organi-
zación de carácter confesional o un
movimiento social.


Experiencia organizativa


Una de las aportaciones concretas de
los sindicatos fue proporcionar redes
bien organizadas e informadas de ac-
tivistas con conciencia política y con
experiencia organizativa en las comu-
nidades de todo el territorio brasileño
y sus muy diversas regiones.


La CUT había sido una fuerza
organizativa fundamental en la lucha
contra la dictadura, hacía menos de
15 años. Como tal, contaba con una
importante y consolidada legitimidad
como centro para la coordinación de
distintos movimientos autónomos
con objetivos comunes.


Por ejemplo, en 1983 la CUT ha-
bía creado ANAMPOS (Articulacáo
Nacional dos Movimentos Populares
e Sindicais) como medio para coordi-
nar a movimientos sociales y sindica-
tos cuando surgiera la necesidad. En
la lucha contra la dictadura, apenas
una década antes de las batallas en
torno a la privatización del agua, se
había ido forjando una cultura de
respeto mutuo —aunque no exenta
de tensiones- entre distintos tipos
de movimientos: urbanos y rurales,
industriales y sociales, religiosos y
seculares.


El marco de principios del FNSA,
“por la garantía universal de servicios
de agua y saneamiento a toda la po-


blación, independientemente de su
condición económica y social’; actuó
como base para un gran proceso de
participación. Cada una de las organi-
zaciones que integraban el Frente tra-
bajó con el fin de desarrollar propues-
tas y estrategias para resolver la aún
precaria situación del suministro de
agua en Brasil, superar la corrupción
endémica y proponer alternativas
coherentes a la privatización. La idea
era difundir y aplicar los principios
de la democracia participativa desple-
gados en la práctica por la izquierda
brasileña.


Este proceso participativo se com-
binó con intervenciones estratégicas y
de alto perfil en instancias parlamen-
tarias y judiciales. Por ejemplo, las
intervenciones en la capital federal,
Brasilia, siempre iban acompañadas
de actividades colectivas, manifesta-
ciones multitudinarias u otros actos
organizados con un gran nivel de
impacto.


Apoyo internacional


La dimensión internacional de la
campaña contribuyó sin duda a es-
tas intervenciones de alto perfil. En
un momento clave de la ofensiva
del Gobierno para conseguir que se
aprobaran sus propuestas de priva-
tización, el FNSA organizó un se-
minario en la Cámara de Diputados
con ponentes de Sudáfrica, Canadá
y una federación sindical global, la
Internacional de Servicios Públicos,
que tuvo un gran eco. En el seminario


¡mi


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¿Creativetom


.1...


se documentaron los costes sociales
y ambientales que entrañaba que las
corporaciones encabezaran el proceso
de privatización en Brasil y en otros
países, y se presentaron modelos
alternativos para mejorar el sector
público. “La ayuda y los intercambios
internacionales han sido fundamenta-
les en nuestra lucha’: afirma con con-
vicción Abelardo de Oliveira Pilho.


En el año 2000, esta campaña de
múltiples niveles ya había conseguido
cuestionar la legitimidad constitucio-
nal del traspaso de competencias de
la gestión del agua del ámbito muni-
cipal al regional y había frustrado la
propuesta del Gobierno para vender
las compañías estatales de agua y
saneamiento. Tras la elección del
presidente Lula en 2002, el éxito de
la campaña quedó simbolizado con
el nombramiento de Oliveira Filho
como secretario nacional de sanea-
miento ambiental.


La propuesta de privatización
indiscriminada se abandonó. Sin
embargo, la victoria no fue total.
Más adelante, el Gobierno cedió a las
demandas del capital internacional
para que facilitara los partenariados
público-privados (PPP) en los servi-
cios públicos, incluida el agua. Varios
municipios también claudicaron ante
las presiones de compañías brasileñas
para que privatizaran los servicios de
agua.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 17




LECCIONES


PARA


EL
FUTURO


> Una de las claves del éxito de la campaña fue la
capacidad de los sindicatos para crear relaciones
sostenidas (o ’coaliciones profundas’) con las
personas que usaban el servicio y con la ciu-
dadanía en general, y no solo alianzas tácticas
e instrumentales. Estas alianzas y relaciones
tenían un doble fin. Por un lado, reunían en un
mismo espacio distintas fuentes de conocimien-
to —práctico, especializado, investigador- que
eran de vital importancia para transformar el
servicio y su calidad. Las asambleas locales y re-
gionales que desarrollaron alternativas ilustran
este proceso de construcción de ‘contraconoci-
miento’.


Una dimensión estratégicamente esencial de
estas alianzas fue la colaboración internacional.
Ya fuera a través de la Internacional de Servicios
Públicos o de otras colaboraciones transfronte-
rizas directas, condujo a un intercambio de in-
formación y a una perspectiva estratégica que,
de otro modo, no se habría conseguido a escala
nacional. Por lo tanto, el éxito de estas alianzas
a la hora de contrarrestar las presiones del po-
der financiero y corporativo global dependió
también de su capacidad para emplear una gran
diversidad de fuentes de poder e influencia que
les permitió ganar legitimidad y generar apoyos
políticos a favor de la opción pública.


> Esto nos lleva a otra característica destacable de
esta campaña: la importancia de las estrategias
y las formas de organización para hacer frente al
poder del capital más allá del lugar de trabajo y
en las nuevas circunstancias de la globalización
del mercado capitalista. Los sindicatos del agua
en Brasil formaban parte de otras alianzas po-
pulares más amplias. No dependían del Partido
dos Trabalhadores para abordar las cuestiones
políticas más generales, aunque sí empujaron
al proceso a ciertas secciones del partido. Las
ambiciosas iniciativas del FNSA para movilizar
el poder popular en torno al proceso político se
calcularon para neutralizar la servicial sumisión
de los gobiernos estatales a las presiones de las
instituciones financieras internacionales.
Por último, cabe también destacar la relativa
autonomía del FNSA con respecto a los partidos
políticos, incluido el Partido dos Trabalhadores,
por el que probablemente habían votado la
mayor parte de los y las integrantes del Frente.
El FNSA construyó una autonomía de perspec-
tiva y conocimiento, así como de organización,
respaldada por los recursos independientes y la
capacidad institucional de los sindicatos. Sobre
la base de esta independencia, se pueden esta-
blecer relaciones estratégicas con los partidos
políticos; al menos en teoría. En la práctica, las
relaciones con los partidos políticos han sido
complejas e irregulares, dependiendo, por ejem-
plo, del momento del ciclo electoral.


En Uruguay, la historia empezó en
2002, cuando un diario filtró una car-
ta de intención entre el Gobierno de
Iorge Batlle (2000-2005) y el Fondo
Monetario Internacional (FMI), en la
que se establecía un calendario para
privatizar la compañía nacional de
agua del país, Obras Sanitarias del
Estado (OSE).


La publicación de la carta llevó
a la creación de una poderosa alian-
za popular, la Comisión Nacional
en Defensa del Agua y de la Vida
(CNDAV). La CNDAV tenía sus raí-
ces en otra plataforma en la que había
participado el sindicato de los traba-
jadores y las trabajadoras del agua, la
Federación de Funcionarios de OSE
(FFOSE), para luchar contra los pri-
meros planes de privatización en el


departamento de Maldonado.
La FFOSE forma parte de la fe-


deración de sindicatos PIT-CNT,
que, al igual que la CUT brasileña,
desempeñó un papel clave en la re-
sistencia a la dictadura (entre 1973
y 1985) y, por ese motivo, gozaba de
un alto grado de legitimidad popular.
Los trabajadores y las trabajadoras
del agua también habían participado
en aquella resistencia. La lucha por el
agua como un derecho humano y un
bien común era vista, por lo general,
como una continuación de la lucha
por la democracia y el sindicato siguió
desempeñando un papel destacado.
Carmen Sosa, organizadora sindical, ¡a , _
explica que el sindicato aportó “el eje Jzkffáfifinu‘
vertebrador" de la CNDAV. -—


Folleto conjunto sindical sobre el agua en manos públicas.


f
1;,‘ 154;‘! , I. ¡fipïïlaï! rgff‘)


18 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




En Uruguay, Ia Federaciónde Funcionarios de OS (FFOSE)


Una fuerte conexión con el agua


Al igual que en Brasil, la preocupa-
ción inicial del sindicato eran los in-
tereses de sus afiliados y afiliadas, ya
que se estaban congelando puestos de
trabajo y la carga laboral iba en au-
mento. Sin embargo, las inquietudes
de los trabajadores y las trabajadoras
muy pronto fueron más allá de sus
propios empleos. Como personal de
la compañia nacional de agua, a la
que se había amenazado desde fines
de la década de 1990 con el desman-
telamiento y la privatización, también
sentían una fuerte conexión con los
campesinos y las campesinas, la po-
blación rural cuyos medios de vida
dependían del suministro de agua.


“Para nosotros y nosotras’; co-
menta Adriana Marquisio, presidenta
de la FFOSE entre 2004 y 2010, “la
situación de falta de agua en el campo
es muy sensible. Hay funcionarios de
OSE hasta en las localidades rurales
más pequeñas. Crecieron en esos
pueblos, viven en ellos, son parte de la
población afectada. El agua es dema-
siado vital como para que la función
de suministrarla sea ejercida como un
empleo másÏ


El sindicato y sus aliados en la
CNDAV consideraban que la defen-
sa institucional más sólida frente al
FMI se hallaba en el terreno consti-
tucional. Debian encontrar una vía
política que burlara al Gobierno en el
poder. La solución la encontraron en
un éxito del pasado contra la privati-


ha resistido a Ia privatización en Ia región de Maldonado.


zación. En 1992, el 72 por ciento del
electorado había votado en contra de
una ley que habria abierto las puertas
de prácticamente todas las compa-
ñías del Estado a la privatización. La
CNDAV se inspiró en este precedente
y sacó el máximo partido de una cláu-
sula dela Constitución que permite a
la ciudadanía convocar un referendo
si cuenta con el apoyo de al menos
300.000 personas (más del 10 por
ciento de votantes censados).


El referendo propondría que la
Constitución se modificara para in-
cluir un pasaje que estableciera que el
acceso al agua potable y al saneamien-
to “constituyen derechos humanos
fundamentales" y que estos servicios
públicos debían ser “prestados ex-
clusiva y directamente por personas
jurídicas estatalesÏ En apenas un año,
la campaña reunió las 300.000 firmas
que se necesitaban.


Sin duda, la labor fue más fácil
gracias a la larga tradición y cultura
de los servicios públicos en Uruguay.
Pero sabían que esa cultura debía
activarse y que era necesario concien-
ciar ala población de que algo que
habían tomado por descontado como
un bien naturalmente común se veía
ahora amenazado por la apropiación
privada.


La campaña a caballo


En Montevideo, la capital del país,
varios movimientos urbanos y ONG
desempeñaron un destacado papel


en la CNDAV y recurrieron a todas
las vías a su alcance para llegar a la
gente. Visitar escuelas y universidades
fue una actividad muy importante, no
solo como mecanismo para educar a
los y las jóvenes sobre temas relacio-
nados con el agua, sino también por-
que “sabíamos que volverían a casa
y hablarian con sus familiasï explica
Adriana. Fuera de la capital, la prota-
gonista fue principalmente la FFOSE,
en colaboración con organizaciones
rurales. Carmen Sosa recuerda cómo
“en 2004, el secretario general de la
FFOSE, con otros compañeros, viajó
por todo el país a caballo durante 23
días, de pueblo en pueblo, para hablar
con la gente sobre la necesidad de una
reforma constitucional?


El sindicato también utilizó su afi-
liación a la Internacional de Servicios
Públicos para organizar el respaldo
internacional. Este respaldo se tra-
dujo, entre otras cosas, en estudios y
argumentos —basados sobre todo en
la experiencia internacional de casos
de privatización- que la POSSE pudo
utilizar para generar los apoyos nece-
sarios para el éxito del referendo.


El otro pilar del compromiso del
sindicato con el agua como un bien
común y con su suministro como
servicio público se ha manifestado en
su interés por conseguir que OSE sea
una organización que rinda las debi-
das cuentas por sus fondos públicos.
“No solo defendemos el agua pública
como un derecho’; señala Adriana,
“sino que también trabajamos por la
mejor eficiencia posible en la gestión
del agua. La salud de la población está
en nuestras manos’Ï


Una de las amenazas a la eficiencia
pública en OSE ha sido la corrupción.
Los y las integrantes del sindicato
tuvieron un papel destacado en las
medidas emprendidas en 2002 por
la compañía de agua uruguaya para
eliminar la corrupción y en la cola-
boración con su directiva para trans-
formarla en una compañía pública
modelo. Uno de los elementos impor-
tantes de ese modelo es la exigencia
formal, tras el éxito del referendo, de
que la ciudadanía y la plantilla tengan
un papel efectivo en la gestión de la
compañia. El proceso para materia-
lizar esta realidad aún está en curso,
pero el nivel de participación de
ciudadanía y ONG en la CNDAV ha
preparado el terreno. “Los ciudadanos


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 19




VI3j:c.gc»
r9
s]


Campaña para Agua en Manos Públicas en Uruguay.


y las ciudadanas insistieron sobre este
punto’: recuerda María Selva Ortiz, de
REDES, una organización local afilia-
da a Amigos de la Tierra, “y debido al
papel que desempeñó la ciudadanía
en la campaña, no se nos podía negar
la participaciónï


Partenariados público-públicos


Otra dimensión de este ideal de com-
pañía pública modelo es el fuerte
hincapié en la cooperación con otras
compañías públicas de agua para en-
contrar las mejores soluciones a los
problemas que enfrentan, compartir
conocimientos técnicos y de otra ín-
dole, y apoyarse entre sí. Un elemento
determinante de este proceso es la
creación de ‘partenariados públi-
co—públicos' como alternativa a los
partenariados público-privados, ya
que generan redes de respaldo mutuo
que no entrañan necesariamente el
intercambio de dinero.


La FFOSE ha sido pionera en esta
estrategia, convenciendo a OSE de
que colaborara en el establecimiento
de este tipo de partenariados con
otras compañías de agua en toda
América Latina. Entre estas esta-
rían DMAE en Porto Alegre, Brasil,
AAPOS en Potosí, en el norte de
Bolivia, y Sedacusco en Cusco, Perú.


Un ejemplo de la cooperación con
AAPOS sirve para ilustrar el significa-
do práctico del término ‘partenariado;


que puede resultar bastante ambiguo.
El departamento de Potosí se encuen-
tra tan elevado con respecto al nivel
del mar que, hasta hace poco, había
al menos un pequeño pueblo que no
podía recibir suministro de agua po-
table. OSE y FFOSE visitaron la zona
para estudiar de cerca el problema.
Más tarde, Pedro Lupaz, ingeniero
de OSE, volvió al lugar para seguir
investigando durante un tiempo, sin
cobrar nada excepto el pago de su
viaje, y planteó una propuesta para
solucionar el problema.


El fomento de estas relaciones
entre organismos públicos, que siem-
pre implican al sindicato del agua y
a la compañía pública, es una alta
prioridad para la FFOSE. Adriana se
enorgullece de que OSE cuente ahora
con una oficina dedicada a desarro-
llar estos partenariados, “la oficina de
Cooperación y Solidaridad Nacional
e InternacionalÏ Las relaciones con
el sindicato son cruciales. “Cada se-
mana’; resalta Adriana, “se reserva un
día, un espacio institucional, para tra-
bajar con los sindicatosï Y en muchos
sentidos son los sindicatos los que
actúan como fuerza motriz del pro-
ceso, en particular en las compañías
(por ejemplo, en DMAE, donde el
sindicato presiona para que la direc-
ción se implique).


Sin embargo, las cosas no siem-
pre son fáciles. A veces, se producen
estallidos de colaboración y, después,
esta se desvanece. "El problema más
complicado es que los liderazgos
cambian a menudo y la cooperación
se detiene’: lamenta Adriana. A pesar
de ello, este no deja de ser un proceso
innovador e importante que aún está
echando raíces. Además, se trata de
un proceso que su oficina de la coo-
peración también está extendiendo
a otros ámbitos del sector público en
Uruguay, como la vivienda. Adriana
señala: “Les ayudamos a desarrollar
la cooperación con otros organismos
públicos para intercambiar ideas,
técnicas y conocimientos y, talvez,
iniciar proyectos conjuntosÏ


Sindicatos de la ISP demandan que se implemente el Derecho Humano proclamado por Naciones Unidas a Agua
Potable y Saneamiento a través de los servicios públicos.


20 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Mural callejero en Uruguay pidiendo que se proteje a los sistemas públicos de agua dela privatización.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 2]




3. Italia: ”se escribe agua, se lee democracia”


ac
Q1
É
o
Eo
3


Una manifestación en Roma a favor del ‘Sí’ en el referendo para guardar el agua en manos públicas — el 95% de Iasy
los votantes estuvieron de acuerdo.


Las luchas por el agua no solo han
tenido un papel protagonista en
América Latina. En 2009, el Gobierno
de Berlusconi en Italia aprobó una
serie de decretos que exigían a las
operadoras públicas municipales que
emprendieran un proceso de priva-
tización. Una de las leyes sobre la
privatización del agua disponía que
las compañías privadas que desearan
participar en servicios públicos de
agua pudieran hacerlo con "igualdad
de trato y sin discriminación” y se las
animaba a adquirir hasta el 70 por
ciento de cualquier compañía pública
cotizada.


Otra de las leyes establecía que el
precio de los servicios de agua se fija-
ría sobre la base de un retorno garan-
tizado de la inversión del 7 por ciento.
Esto significaba que las compañías
privadas de agua podrían cobrar
cuanto quisieran para asegurarse más
ganancias y promover su visión del
agua como un activo económico en
lugar de como un bien común. Pero
los y las activistas resueltos a defender
el agua como un patrimonio común,
que habían ido siguiendo el fenómeno
del acaparamiento internacional de
aguas y el éxito de las resistencias,
estaban preparados para el desafío.
De hecho, desde fines de la década de
1990, se habían ido reuniendo, desde


distintos municipios y movimientos,
para preparar una campaña pública.


Un millón de firmas
Su respuesta inmediata fue crear el
Foro Italiano de los Movimientos por
el Agua y organizarse para conseguir
el millón de firmas que necesitaban
para celebrar un referendo con el fin
de mantener la titularidad pública del
agua. Finalmente, se consiguió la fir-
ma de 1,4 millones de personas —más
que en cualquier otra petición de re-
ferendo hasta la fecha—, movilizadas
por el objetivo de que el agua siguiera
siendo un bene comune. El siguiente
obstáculo que se debía superar antes
de que el referendo tuviera efecto
jurídico era conseguir que participara
más del 50 por ciento del electorado.
Esta meta también se logró: la parti-
cipación fue del 56 por ciento y el 94
por ciento de votantes respondieron
‘si’ al agua pública. Y esto en un con-
texto en que Berlusconi había orde-
nado a sus medios de comunicación
(entre los cuales, la mayoría de los
grandes canales de la televisión italia-
na) que no retransmitieran ninguna
noticia sobre el referendo.


Detrás de este éxito se encuentra
la historia de un nuevo tipo de cam-
paña policéntrica y molecular, que


aglutinó a los actores sociales más
diversos. La campaña se coordinó de
forma horizontal y rotando respon-
sabilidades, de manera que, con los
años, se fue desarrollando un lideraz-
go difuso a través del que se difundían
las capacidades. Se utilizaron medios
de comunicación virtuales, pero tam-
bién una amplia movilización popular
en las calles, los mercados y los cen-
tros culturales. Estos medios alcan-
zaron y acabaron sobrepasando a los
grandes medios dominantes.


En cierto sentido, la victoria en
Italia fue parecida a la de Uruguay, ya
que la campaña también hizo un fuer-
te hincapié en la movilización popular
y celebró un referendo; sin embargo,
en Italia, los partidos políticos no des-
empeñaron el mismo papel visible y
activo que demostró el Frente Amplio
en Uruguay. El comité organizador
estaba formado exclusivamente por
organizaciones cívicas, tanto de ám-
bito local como nacional. Y todas ellas
pudieron aportar sus puntos fuertes
y organizar un frente común a escala
local, regional y nacional.


El sindicato italiano de trabaja-
dores y trabajadoras de los servicios
públicos Federazione Lavoratori
Funzione Pubblica (FP-CGIL) partici-
pó de forma activa en todos los nive-
les de la alianza. Los partidos políti-
cos de izquierda, por otro lado, dieron
lugar a un comité de apoyo paralelo.
“Las numerosas identidades y las dis-
tintas raíces culturales de los sujetos
—tanto individuales como colectivas-
que se fueron reuniendo generaron
una nueva identidad común’; comenta
Tommaso Fattori, del Foro Italiano de
los Movimientos por el Agua.


22 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




La lucha continúa


Pero la batalla está lejos de haber
terminado. Aunque la mayor parte
de la ciudadania italiana votó en el
referendo en contra de privatizar el
agua, el Gobierno tecnocrático de
Mario Monti intentó más tarde añadir
el agua a los servicios públicos que
se debían privatizar al amparo de las
politicas de austeridad.


El movimiento italiano del agua
reaccionó rápidamente, movilizan-
do a la población y cabildeando en
el Parlamento. Algunas regiones
también llevaron el caso al Tribunal
Constitucional de Italia, que en julio
de 2012 falló en contra de los intentos
del Gobierno para eludir los resul-
tados del referendo. Sin embargo,
parece improbable que este sea el fin
del asunto. “Prevemos muchos más
años de lucha por delante’; decía Rosa
Pavanelli, entonces presidenta de la
FP-CGIL. “La obsesión por privatizar
el agua no ha desaparecido.”


> La primera lección del re-
ferendo, que tuvo lugar re-
lativamente poco después
dela derrota dela histórica


Al fin y al cabo, la privatización
del agua forma parte de la persisten-
te ofensiva neoliberal para que toda
actividad antes no mercantilizada y
desplegada en la esfera de lo público
se someta al mercado y, como tal, no
se puede derrotar a escala meramen-
te nacional. Por ese motivo, los y las
activistas en Italia han aportado su
energia y capacidades a la campaña
para recoger un millón de firmas y
presionar a los Gobiernos de la Unión
Europea para aplicar el nuevo dere-
cho humano al agua y el saneamiento
adoptado por las Naciones Unidas.
Esta Iniciativa Ciudadana Europea
—iniciada por la Federación Sindical
Europea de Servicios Públicos
(FSESP)— persigue tres grandes ob-
jetivos: garantizar el acceso universal
al agua, convencer a la Comisión
Europea de que adopte un enfoque
basado en los derechos en los servi-
cios de agua suministrados a través
del sector público y conseguir que el
acceso universal al agua y el sanea-


> La campaña demostró lo
importante que es prestar
atención a los medios organi-
zativos, así como a los fines.


miento forme parte de la política de
desarrollo de la UE. Si la campaña
sigue adelante y difunde los métodos
de la campaña italiana, tiene muchas
probabilidades de éxito.


Las batallas en Italia seguirán
adelante; hay mucho por hacer en el
sector del agua. El movimiento del
agua se centrará ahora en volver a
situar bajo control público aquellas
compañias públicas que se privatiza-
ron total o parcialmente. Defender y
democratizar los servicios públicos
—‘comunificarlos’ en lugar de mer-
cantilizarlos, por usar las palabras de
Tomasso Fattori (ver el apartado de
Lecturas complementarias)— nunca
es una cuestión de una sola lucha. Un
éxito siempre debe ir seguido de nue-
vas campañas.


> El agua está demostrando ser
una piedra angular sobre la
que reconstruir el horizonte
más amplio posible de demo-


LECCIONES


PARA


EL
FUTURO


movilización popular en Italia
contra las guerras de los Esta-
dos Unidos y el Reino Unido
en Afganistán e Iraq, fue que
existía una posibilidad real de
cambiar las cosas. Esto signi-ficó, en esencia, que se resta-
bleció la acción politica colec-
tiva de base. El movimiento
aprovechó que el Gobierno
había calculado mal la con-
cienciación dela ciudadanía
y convirtió el intento de este
de mantener una ‘democracia
anoréxica’, en palabras de
Tommaso Fattori, en un punto
débil que resultaría fatal.


Un aspecto fundamental del
éxito del movimiento fue que
se organizó con múltiples
centros, de forma horizontal,
valorando la pluralidad de
conocimientos, fomentando
la participación directa y per-
sonal en la toma de decisio-
nes y favoreciendo la rotación
de las responsabilidades y el
liderazgo difuso.


cracia y patrimonio común. Se
está convirtiendo en un au-
téntico ariete contra el siste-
ma absoluto de privatización
global. Sin embargo, las vic-
torias contra Ia privatización
son siempre precarias; los
movimientos nunca pueden
‘hacer las maletas y volver a
casa’. Todo lo contrario: deben
ampliar su alcance para neu-
tralizar el carácter reptador e
invasivo del poder neoliberal.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 23




Capítulo 3
Europa:
cuando los artífices del Estado
del bienestar intentan acabar con él
Quedémonos en Europa un poco más. Es aquí donde
se establecieron originalmente las instituciones del
Estado del bienestar, construido sobre los principios
de la prestación social, es decir, de la provisión del Es-
tado para satisfacer las necesidades sociales de forma
universal, y donde ahora, tras la crisis financiera de
2008, se ha acelerado la comercialización de esas mis-
mas instituciones en nombre de la ‘austeridad’ (si bien
el proceso se inició en la década de 1980 en muchos
paises europeos, por ejemplo, en la asistencia social).
lrónicamente, la idea de la austeridad se usó por pri-
mera vez, tras la Segunda Guerra Mundial, aplicada a
todo excepto el Estado del bienestar: gastar en escuelas
y hospitales era algo generoso en un momento en que la
gente evitaba lujos y pagaba impuestos para financiar


la reconstrucción en la posguerra. Ahora se evaden los
impuestos y se amplía el crédito a un alto interés para
promover el consumo personal en el mercado, mientras
se recorta en salud y educación.


La piedra de toque en este contexto es Grecia, que
ilustra de forma especialmente cruda la tragedia de lo
privado y el potencial de lo público. Por un lado están
las instituciones del régimen neoliberal internacional
—la ‘troika’ de la Comisión Europea, el FMI y el Banco
Central Europeo- que desean vender los bienes pú-
blicos del pais y usar el dinero para pagar los astronó-
micos cargos por intereses de los acreedores. Y por el
otro, están las personas, orgullosas de sus tradiciones
democráticas y movilizadas para defender su patrimo-
nio común construyendo redes de solidaridad mutua.


1. Grecia: resistencia ante la troika
La privatización y la naturaleza del
Estado están convirtiéndose en temas
centrales de la lucha contra la auste-
ridad en Grecia. La troika está inten-
tando acelerar la venta de los bienes
y recursos públicos del país concen-
trándolos en un holding a través de
los que se subastarán uno tras otro. El
Fondo de Desarrollo de Activos de la
República Helénica (TAIPED), que es
el pomposo nombre que se le ha dado
a la sociedad, podria muy bien ser una
casa de subastas anunciando que ‘no
puede quedar nadaÏ


La resistencia a esta transferencia
de bienes al mercado corporativo
se enfrenta a un desafio. Según una
encuesta realizada en 2011, el 75 por
ciento de la población griega opinaba
que la privatización era necesaria; en
2012, esa cifra habia bajado hasta el
62 por ciento, pero sigue estando muy
por encima de la mitad de la pobla-
ción (incluido más del 40 por ciento
de quienes votaron por la coalición de
la izquierda radical Syriza). No obs-
tante, esas mismas encuestas apuntan


también a un punto vulnerable de
1a troika: una vez más, es el agua el
tema en el que la mayoría se opone a
la privatización. Y es en torno a este
tema en que está empezando a ganar
impulso la resistencia.


Las primeras iniciativas en Grecia
para la resistencia políticamente
decisiva sobre el agua surgieron en
la segunda mayor ciudad del pais,
Tesalónica. Aquí, los primeros pasos
hacia la privatización en 2007 se ra-
lentizaron en parte gracias a la oposi-
ción del sindicato de los trabajadores
y las trabajadoras del agua, que orga-
nizó una huelga de hambre de cuatro
días durante la feria comercial inter-
nacional de la ciudad. Las primeras
licitaciones se anunciaron finalmente
en 2009 y, una vez más, el sindicato
-que, a diferencia de la mayoría de
sindicatos en Grecia, había manteni-
do con firmeza su autonomía de to-
dos los partidos políticos- respondió
ocupando durante 12 días el principal
edificio de la compañía.


La reputación que se ganó el sin-


dicato del agua entre los circulos ac-
tivistas de Tesalónica resultó ser una
sólida base a partir de la que se ha
podido construir la creciente campa-
ña actual. El presidente del sindicato,
Georgios Archontopoulos, explica
que en 2009 solia autoinvitarse a las
reuniones de los grupos vecinales
para plantear argumentos en contra
de la privatización. Ahora, señala,
“siempre nos están pidiendo que va-
yamos a las reuniones y hay muchas
más”.


“Nos pasamos más de seis meses
intentando convencerles de que ac-
tuamos como ciudadanos y ciudada-
nas, y no por temor a perder nuestro
trabajo’, prosigue. “La verdad es que
nos estaban poniendo a prueba y no
lo sabíamos. Como sabes, se suele
tirar mucho barro, a veces con razón,
contra el funcionariado y en los sin-
dicatos puede darse mucha corrup-
ción.” El sindicato ayudó a superar
esta actitud —por lo general negativa
ante el funcionariado— asumiendo
un papel militante no solo contra la


24 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




privatización, sino también contra la
corrupción, la subida de los precios
y el creciente número de cortes en la
conexión de agua. No fue de extrañar,
por lo tanto, que las nuevas energías
y convergencias impulsadas por la
ocupación de la plaza de la Torre
anca en esa ónica or un ru oB1 T l


de jóvenes —la versión en el norte de
Grecia del ‘movimiento de los indig-
nados'— acabara desembocando en
discusiones entre ‘los indi nados’g Y
los trabajadores y las trabajadoras del
agua.


H
KINHIH136


La Iniciativa 136


Fue precisamente de esas discusiones
de donde surgió la ‘Iniciativa 136Ï La
idea era que si todas las personas que
usaban el servicio compraran una
acción no transferible de la compañía
pública de agua, "la población po-
dría ser propietaria de la compañía a
través de un sistema de cooperativas
vecinales de usuarios y usuarias, aglu-
tinadas en una sola cooperativa gene-
ralÏ El nombre procede de 136 euros:
la cantidad que se obtiene de dividir
los 60 millones por los que se venderá
la compañia entre el número de con-
tadores de agua en la ciudad. “Se tra-
taría, en la práctica, de una respuesta
totalmente pública al partenariado
público-privado de la troika’: explica
Theodoros Karyotis, miembro funda-
dor de la Iniciativa 136 y activo en los
movimientos sociales de Tesalónica,
apoyando, por ejemplo, a la plantilla
de la fábrica Vio.Me durante su ocu-
pación y, ahora, con su proceso de
autogestión de la producción.


Georgios Archontopoulos recuer-
da cómo “la idea surgió en un primer
momento de una rueda de prensa


durante las primeras luchas. Para re-
forzar el argumento de la titularidad
pública, dividimos el precio en bolsa
de la compañía por el número de per-
sonas usuarias para demostrar que
el público podría comprar acciones y
que la compañía se podría quedar en
manos públicas. Con ‘los indignados’
convertimos esta idea en una campa-
ña prácticaÏ En realidad, el impacto
práctico de la Iniciativa 136 ha estado
fundamentalmente en su poder de
propaganda, ya que sirve de elocuente
ejemplo de cómo se puede gestionar
el agua como un recurso común “sin
depender de compañías privadas ni
del Estado existente’; en palabras de
Kostas Marioglou, otro dirigente de
los trabajadores y las trabajadoras del
agua. Aunque se han creado coope-
rativas en ocho de los 16 barrios de
Tesalónica y el gobierno municipal
de la ciudad les ha reservado una
unánime bienvenida, la gente no se
puede permitir pagar los 136 euros
de golpe. Y los municipios práctica-
mente no tienen fondos para seguir
funcionando.


“Nos vemos atacados por todos los
frentes’: afirma ïheodoros Karyotis,
justo después de volver de una mani-
festación de 20.000 personas contra
las operaciones mineras de Eldorado
en unas montañas cercanas y enfren-
tarse a la represión policial totalmen-
te indiscriminada contra toda aquella
persona, incluso escolares, sospecho-
sa de participar en la protesta. Pero
los y las activistas de la Iniciativa 136
no piensan abandonar el proyecto
práctico. Ahora están hablando con la
influyente Red Europea por el Agua
Pública (EPWN) sobre cómo reunir
los fondos necesarios para convertir
la solución público-pública en una
realidad. “Ya no es un problema me-
ramente griego. Se ha convertido en
un tema emblemático para el movi-
miento europeo’; explica Karyotis. “Si
la privatización no es derrotada, será
un auténtico revés para que el agua
vuelva a la esfera pública, como está
pasando en otros lugares.”


Una amplia coalición


A la vez que se impulsa la búsqueda
de fondos y de estructuras legales
para la cooperativa, los y las activis-
tas de la Iniciativa 136 se dedican a
construir una coalición amplia contra


la privatización. “Estamos trabajando
sobre dos vías. Por un lado, la mayor
alianza posible contra la privatización
y, por el otro, explorar medios de so-
cialización directa como alternativaÏ
señala Theodoros Karyotis. “Debemos
unirnos contra la privatización’: su-
braya Kostas Marioglou, "y poder
debatir la mejor forma de gestionar
el agua para el bien comúnÏ Y es que,
además de la unidad, existe un encen-
dido debate sobre la Iniciativa 136.
“¿Por qué debemos comprar algo que
ya nos pertenece?’; se preguntan mu-
chas voces en Syriza. "El problema’;
plantea Karyotis, “es cómo detener la
privatización. Hacer presión y protes-
tar, de por sí, ¿nos lleva a algún lado?
La Iniciativa 136 supone en cierto
sentido luchar contra ellos en su
propio terreno, explotando un vacío
legal, y eso hará difícil detenernos si
contamos con los fondos y el apoyo
popular necesariosÏ


“El objetivo es común’; insiste
Georgios Archontopoulos, que se
presentó a las elecciones por Syriza,
“incluso si disparamos desde distin-
tos lugares. ¡Rodeémos el objetivo!’ï
El movimiento del agua que se está
desarrollando en el Ática, la región a
la que pertenece Atenas, está conflu-
yendo en este mismo objetivo frente
a la amenaza inminente de privati-
zación. Al igual que el agua que está
defendiendo, en todos los municipios
del Ática, desde el puerto de El Pireo
hasta los grandes suburbios residen-
ciales de clase trabajadora en Atenas,
está cobrando fuerza una oleada de
campañas.


Una de las fuerzas impulsoras
decisivas en este contexto es un inte-
resante y progresista grupo de traba-
jadores y trabajadoras de EYDAP, la
compañía pública de agua de Atenas.
El grupo se llama SEKE, que significa
‘movimiento de unidad participativaï
Vasilis Tsokalis, uno de los miembros
fundadores, explica sus orígenes,
durante las elecciones para elegir a la
representación laboral para la junta
de la EYDAP. “De repente, surgió
esta nueva organización, procedente
de la izquierda y el centro izquierda,
e independiente de los dos partidos
tradicionales. Queríamos deshacer-
nos de los integrantes de la junta, que
llevaban en ella más de diez años.
Uno era miembro del PASOK y, el
otro, de Nueva Democracia’: explica.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 25




“De hecho, habían sido un desastre,
trabajando con la dirección y los par-
tidos políticos, diciendo que estaban
en contra de la privatización pero sin
hacer nada al respecto."


SEKE se hizo de inmediato con el
17 por ciento de los votos. “Pero sa-
bíamos que podíamos hacernos más
fuertes pasando a la acción con otros
grupos que luchaban contra la pri-
vatización y a favor de una
gestión del agua por el bien
común’, dice Tsokalis. El
grupo se puso en contacto
con la campaña ‘Salvemos
el agua griega’ y, juntos, se
embarcaron en la tarea de
convencer a los 45 muni-
cipios de la región que res-
paldaran un compromiso
con el agua pública.


En todo este proceso, se
dio un gran paso adelante
cuando cientos de personas
se reunieron en Atenas y
Tesalónica para escuchar
a varios ponentes interna-
cionales sobre el tema del
agua. Las campañas del
agua habían hablado mu-
cho sobre la experiencia de
la remunicipalizacíón en
París y otras ciudades eu-
ropeas, y de cómo esta representaba
una tremenda mejora en comparación
con la propiedad privada. Pero ahora
la gente podía escuchar estos mensa-
jes en directo y preguntar todo lo que
quisiera.


Eso es exactamente lo que suce-
dió cuando Ann Le Strat, teniente
de alcalde de París y responsable del
ámbito del agua, habló ante la que,
según ella, era la reunión más multi-
tudinaria en la que jamás había inter-
venido. Ann expuso los beneficios que
suponía que la titularidad y la gestión
del agua volvieran a depender de la
ciudad de París. Para empezar, el mu-
nicipio había ganado 35 millones de
euros que, anteriormente, habían ido
a parar a manos de Suez, la empresa
responsable de la privatización y que
ahora deseaba asumir el control del
agua en Grecia.


Actualmente, el agua de París
está gestionada por una junta en
que participan representantes de los
trabajadores y las trabajadoras y de
la ciudadanía, supervisada de forma
independiente por científicos y re-


presentantes públicos. Por otra parte,
mientras que con el sector privado
los precios no dejaban de aumentar,
apenas un año después de su retorno
a la propiedad pública estos habían
disminuido un 8 por ciento. Ahora,
los precios son un 40 por ciento más
bajos que en las afueras de la ciudad,
donde el agua aún está a cargo de una
empresa privada.


Toda esta información, que de-
mostraba la viabilidad de las alterna-
tivas, desató un torrente de pregun-
tas. “Había tanta curiosidad, tantas
preguntas, que se estaba haciendo
demasiado tarde y tuvimos que parar
antes de que nos cerraran la sala’,
recuerda Georgios Archontopoulos.
En su opinión, ese encuentro también
tuvo un fuerte impacto sobre quienes
se querian hacer con la compañía del
agua de Tesalónica: “Ahora nos toman
más en serio’Ï


El representante de Suez que
acecha todas las campañas contra la
privatización estuvo presente en la
reunión y, al parecer, se mostró algo
desconsolado por su gran éxito. “¿De
dónde sacáis a toda esta gente?'; le
preguntó a un dirigente sindical de la
zona al salir de la sala.


Sin embargo, no son las grandes
reuniones en el centro de la ciudad
con ponentes internacionales las que
definen la energía de la campaña; se
trata, sobre todo, de los encuentros y
las iniciativas en los barrios y las pe-
queñas localidades. Georgios explica


que hace poco intervino en una reu-
nión en Eleysina, una zona de Atenas
con un alto índice de desempleo,
junto con un trabajador de EYDAP.
"Fue la primera vez’; comenta, "que
las compañías de agua de Tesalónica
y Atenas hablaron públicamente en
contra de la privatizaciónÏ


Movimiento ciudadano


Vasilis Tsokalis afirma categórica-
mente: “Este es un movimiento ciu-
dadanoÏ Theodoros Karyotis destaca
la importancia de “la autonomía de
nuestro movimiento con respecto a
todos los partidos políticosï Su in-
sistencia en este punto surge de una
historia en la que la sociedad civil
independiente se ha visto asfixiada
por los dos grandes partidos políticos.
Pero también surge de un sentimien-
to positivo de emancipación de las
jerarquías, las dependencias y las
formas generalizadas de dominación
asociadas con un Estado que funciona
basándose en el clientelismo.


En el pasado, muchos funcionarios
y funcionarias intentaban personal-
mente trabajar al margen de esa cul-
tura, pero ahora esa actitud individual
se está convirtiendo en un modelo co-
lectivo y alternativo de participar en
política. Tras el poderoso movimiento
de protestas de los últimos dos años,
el florecimiento de colaboraciones au-
toorganizadas como la Iniciativa136,
el grupo SEKE, la ocupación de la
fábrica Vio.Me y muchas otras son
buena muestra de ello.


Nadia Valvani, diputada de Syriza
e integrante de su comité económico
encargado de la política de privati-
zaciones, intuyó esta realidad en el
auge de Syriza durante las primeras
elecciones de 2012, cuando el voto de
la coalición aumentó del 4 por ciento
que había obtenido en 2009 hasta el
27 por ciento. “Había algo más pro-
fundo que simpatía política’: recuer-
da. “En las reuniones en las casas de
la gente sentía una especie de proceso
de emancipación. Allí había gente que
no era especialmente de izquierdas
que quería cambiar toda su forma
de vida y poner fin a las relaciones
clientelistas en la política. Acudieron
a Syriza buscando una salida. Quieren
participar; no solo votar. Si no lo hu-
biera vivido en primera persona, no
habría estado convencida."


26 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Esta emancipación también libera
capacidades productivas. Antigoni
Synodinou, una ingeniera con un
cargo de responsabilidad en EYDAP,
apunta a “la enorme cantidad de ta-
lento desperdiciado” con el clientelis-
mo; como dirigente sindical, Georgios
Archontopoulos subraya cómo "se
ignoran las opiniones y la informa-
ción de trabajadores y trabajadorasï


En otras palabras, lo que se des-
cribe aqui es una fuerza económica:
la creatividad social, impulsada y ali-
mentada a través de la cooperación y
la reciprocidad. Convencionalmente,
se le da el nombre de ‘capital social’
y tiende a utilizarse para fomentar
redes de cohesión social con el obje-
tivo de hacer frente a las dificultades
económicas, sin cuestionar las des-
igualdades estructurales. Más radi-
calmente, y con la transformación en
mente, esta misma capacidad social
puede entenderse como el potencial
productivo de economías participa-
tivas y democráticas, incluso en la
organización del sector público.


Cambiando la opinión pública


Las encuestas sobre la privatización
implican que esas alternativas son
fundamentales para cambiar la opi-
nión pública, y es que las mismas per-
sonas que ven la privatización como
una necesidad también consideran
que esta beneficia a multinacionales
extranjeras y no a los consumidores y
las consumidoras. Esto apunta a que
su opinión tiene más que ver con cier-
ta hostilidad hacia el Estado existente,
un Estado ya inclinado a satisfacer
intereses principalmente privados. El
problema es la falta de concienciación
sobre las posibilidades de gestión
alternativa de los servicios públicos y
los bienes comunes.


El comité de Economía de Syriza
es muy consciente de la importan-
cia de las iniciativas autónomas de
la coalición —tanto de ciudadanos y
ciudadanas como de trabajadores y
trabajadoras— para desarrollar alter-
nativas convincentes y prácticas. En
un libro que publicará próximamente,
uno de los portavoces económicos
de Syriza, Euclid Tsakalotos, apunta
a la relevancia formativa del debate
en los primeros años de Syriza en
torno al ‘gubernamentalismoï La con-
clusión significó que Syriza no solo


apoyaba a los movimientos sociales,
sino que también “aprendía de estos
movimientos sobre la naturaleza de
la alternativaÏ La dirección de Syriza
ve este ideal de apoyar a los movi-
mientos autónomos y aprender de
ellos al mismo tiempo que aspira al
Gobierno como un desafío clave, en
un momento en que se prepara para
transformarse de coalición en par-
tido. Andreas Karitzis lo explica asi:
“Syriza es peligrosa porque combina
esos dos elementos, la gobernabilidad
y la fuerte conexión con los movi-
mientos sociales que luchan contra el
Gobierno. La estrategia del Gobierno
consiste en obligarnos a decidir. Soy
optimista porque las bases de Syriza,
sean más revolucionarias o más
reformistas, reconocen que no hay
solución si perdemos alguno de estos
elementosÏ Si la coalición contra la
privatización del agua en Grecia, que
al tiempo que encabeza la resistencia
está experimentando con alternativas,
desarrolla su impulso, podría resultar
que el intento de la troika para ven-
der el agua termine siendo, una vez
más, un mal paso por parte de la clase
política.


La sentencia del Consejo
de Estado


La fuerza de la campaña popular
para defender el agua ha ganado lo
que se podría definir como una vic-
toria histórica con la sentencia del
Symvoulio tis Epikrateias, el Consejo
de Estado de Grecia, que actúa como
su Tribunal Supremo y tiene compe-
tencias para anular las decisiones del
Gobierno. Los procedimientos juri-
dicos en el pais avanzan con lentitud
y aún es demasiado pronto para an-
ticipar el verdadero significado de la
sentencia, pero según la información
no oficial procedente del Consejo de
Estado en noviembre de 2013, el agua
no se puede privatizar.


Los importantes motivos para la
sentencia aún no se han anunciado.
Este detalle, sin embargo, es de poca
importancia hasta que la sentencia se
redacte formalmente y se dé a cono-
cer al público. Tampoco existe un ca-
lendario exacto para cerrar esta últi-
ma etapa formal en el funcionamiento
de este tribunal.


El enfoque del Consejo de Estado
es uno de los resultados de las cam-


pañas para defender el agua como un
bien público en Atenas y Tesalónica.
En junio de 2013, las dos compañias
públicas de agua, EYDAP y EYATH,
junto con varios grupos ciudadanos,
solicitaron que este tribunal fallara
sobre la legalidad de la privatización
del agua.


Sin embargo, sus sentencias y la
aplicación de estas son complejas y
ambiguas. El tribunal tiene una lar-
ga historia de sentencias en contra
de ventas que, según la ciudadanía,
suponían privatizar bienes comu-
nes. Dos de las que despertaron una
especial atención fueron la venta de
Kassiopi, una zona especialmente
hermosa de la isla de Corfú, a la so-
ciedad de inversiones estadounidense
NCH Capital, y la venta de Ellinikon,
el antiguo aeropuerto y una de las
mejores localidades costeras cerca de
Atenas.


El problema, no obstante, es que
los argumentos que el tribunal acep-
tó en su fallo contra la privatización
eran objeciones técnicas sobre el
uso actual del terreno. En el caso de
Kassiopi, por ejemplo, la sentencia
en contra de la venta se basaba en la
presencia de una base militar, una
objeción que el Gobierno superó
reubicando la base militar para que la
privatización pudiera seguir adelante.
Por lo tanto, hasta que no se emita el
fallo formal, no está claro si la senten-
cia se hará eco del argumento general
en contra de la privatización, basa-
do en la protección del patrimonio
común.


Nadia Valavani, una diputada que
ha estado al frente de la campaña
parlamentaria, teme que el Consejo
de Estado limite su sentencia contra
la privatización a las infraestructuras
de las empresas públicas, por lo que el
agua no quedaria protegida.


Nadia también ha estado muy ac-
tiva en otra iniciativa a escala europea
que persigue que el agua sea recono-
cida como un derecho humano y un
bien común. Al igual que la campaña
‘Salvemos el agua griega; la iniciativa
europea ha logrado traducir la fuerte
defensa popular del agua en una cues-
tión de protección legal de los bienes
comunes.


Con el formato de una Iniciativa
Ciudadana Europea —el mecanismo
que permite a la ciudadanía de la UE
plantear un proyecto de legislación


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 27




comunitaria si se consigue recoger
un millón de firmas de al menos sie-
te países de la Unión—, se invitó a la
Comisión Europea a "presentar una
propuesta legislativa para la imple-
mentación del derecho humano al
agua” y, entre otras medidas de pro-
tección, “se excluyan los servicios de
agua del ámbito de la liberalizaciónÏ


Los sindicatos de los servicios
públicos desempeñaron un papel fun-
damental en la campaña, que logró
reunir 1.857.000 firmas y que se ha
convertido en la primera Iniciativa
Ciudadana Europea en activarse.


En octubre de 2013, los comisarios
europeos Michel Bernier y Olli Rehn
manifestaron que se debía acabar
con la privatización del agua. Varios
Gobiernos han coincidido con ello,
al menos formalmente. Por ejem—
plo, los dos partidos del Gobierno
de coalición alemán, el Partido
Socialdemócrata (SPD) y la Unión
Demócrata Cristiana (CDU), hanfirmado un acuerdo para proteger el
agua como un derecho humano. Pero
en Grecia, donde el papel de la UE
(como integrante de la troika) podría
ser decisivo, la UE no está poniendo
freno a la ofensiva privatizadora.


Una vez más, el movimiento de
pinza sin precedentes generado con
la lucha popular y la acción legal está
siendo bloqueado por el Gobierno
griego. Nadia Valavani ha intenta-
do desbloquear el proceso, o por lo
menos utilizar su plataforma par-
lamentaria para llamar la atención
sobre el éxito europeo de la Iniciativa
Ciudadana sobre el agua.


En dos ocasiones, Nadia ha
tratado de usar un procedimiento
parlamentario por el que se puede
presentar una pregunta a un minis-
tro o ministra en una sesión plenaria
del Parlamento griego y lograr una
discusión de diez minutos que puede


una respuesta urgente mientras se cortan los recursos de los servicios públicos de salud en Grecia.


atraer publicidad sobre un problema
y, de este modo, ejercer presión sobre
el Gobierno para que actúe. Nadia
preguntó al ministro de Finanzas,
Yannis Stournaras, cómo tiene pre-
visto aplicar la legislación europea
para proteger el agua como un bien
común, algo logrado a través de la
iniciativa. En ambas ocasiones, y a
pesar de disponer de previo aviso,
el ministro decidió no estar presen-
te en el Parlamento. “Siempre que
existe la posibilidad de algo bueno,
desde nuestro punto de vista, todo
se bloquea’: comenta Nadia con voz
fatigada. Ya ha agotado las cuatro
oportunidades que tiene de someter
un asunto al ministro este año. “Pero
en enero comienza otro año’; dice con
determinación, “y quizá podamos vol-
ver a empezarÏ


Como campaña que sigue en cur-
so, los resultados y las lecciones de la
experiencia griega aún no se pueden
determinar. Sin embargo, hay otras
experiencias, en el norte de Europa,
que a pesar de desarrollarse en con-
diciones distintas ofrecen buenos
motivos para que el pueblo griego
siga confiando en que se pueden crear
nuevas instituciones democráticas
para gestionar recursos comunes.


En las próximas páginas estudiare-
mos en detalle otros dos casos por las
lecciones que ofrecen para el futuro:
el gobierno municipal de Newcastle,
en el norte de Inglaterra, y el proyec-
to Municipio Modelo en Noruega.
También repasaremos el proceso de
retorno a la propiedad pública que se
está viviendo tras el fracaso de la pri-
vatización en Francia y Alemania.


28 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




2. Gobierno municipal de Newcastle:
un laboratorio para eI cambio en eI servicio público
En el año 2009 tuve la suerte de poder
estudiar, desde dentro, un proceso
consciente de reforma de los servicios
públicos. Después de que la sección
local del sindicato UNISON ganara
una ardua lucha contra la privatiza-
ción de los servicios de informática
y afines por parte del gobierno mu-
nicipal, los sindicatos empezaron a
trabajar con la administración sobre
un programa negociado para mejorar
el servicio.


Este servicio estratégico —aunque
permanezca ‘en la trastienda? inclu-
ye, entre otras cosas, sistemas para
recaudar los impuestos municipales,
asignar las prestaciones sociales y
facilitar el acceso a los servicios pú—
blicos. L0 que dio a este proceso su
carácter especial fue el orgullo de
transformar estos servicios básicos
por parte de las personas que partici-
paron en él, así como la base demo—
crática sobre la que se acordaron y se
pusieron en práctica los cambios.


“No es que hubiera resistencia


"
“las l


al cambio’; explica Tony Carr, por
entonces representante de UNISON
para el personal implicado en estos
servicios. “Se trataba de controlar tu
propio destino y no tener a alguien
que viniera y nos gestionara en el
proceso de cambio.” Esta iniciativa
de reforma tan explícita y de carácter
público creó un laboratorio ideal para
poner a prueba y elaborar la hipóte-
sis de que la democratización, y no
la privatización, es la mejor vía para
modernizar y mejorar los servicios
públicos. Y además de esto, mi inten-
ción era también explorar los meca—
nismos de cambio cuando este se ve
impulsado por objetivos democráticos
y no de lucro.


En defensa de lo público:
una campaña estratégica


Lo que estaba en juego para la com-
pañía involucrada en la privatización
del servicio en Newcastle era un
contrato de 11 años y 250 millones de


La seccionalde UNISON en el Ayuntamiento de Newcastle estableció ua ‘alianza de servicios públicos’ en toda la ciudad para contrarrestar el ataque concertado del gobierno
contra los servicios públicos, con una defensa positiva de Ia prestación pública.


libras esterlinas. Para el personal y el
sindicato, se trataba de 650 empleos,
además de la calidad de unos servi-
cios estratégicos de los que dependían
muy directamente otros departamen-
tos del gobierno municipal.


La estrategia de la sección de
UNISON para seguir este programa
de reforma interna, decididamente
impulsado desde la esfera pública,
constaba de cinco elementos esen-
ciales, que se convirtieron en piedra
angular para la democracia del pro-
ceso de transformación propiamente
dicho:
1. Partiendo de una tradición de


organización participativa, la
prioridad pasaba por implicar a
los afiliados y afiliadas en todos
los pasos de la campaña: desde
las reuniones colectivas y la elec-
ción de representantes cuando se
anunció por primera vez ‘el análi-
sis de mercado’ hasta las acciones
laborales contra la privatización,
pasando por el examen de la


‘LH


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 29




oferta privada y la elaboración de
una propuesta interna.


2. El segundo elemento de la es-
trategia consistió en intervenir
en el proceso de licitación y
hacer campaña a favor de una
propuesta interna eficaz. "Tuvi-
mos que reconocer que, aunque
estábamos en contra de todo el
concepto de ‘análisis de mercado’,
si queriamos lograr el éxito de
la propuesta interna debíamos
intervenir en ese nivel desde el
principio”, explica Kenny Bell,
entonces coordinador de la sec-
ción de UNISON en Newcastle.


3. Hacer campaña significó, en-
tre otras cosas, conectar con
el público y construir el apoyo
popular contra la privatización.
‘Nuestra ciudad no esta’ en venta’
rezaba la pancarta que encabezó
varias manifestaciones de sín-
dicatos, organizaciones comu-
nitarias y concejales laboristas
disidentes.


4. En cuarto lugar, aunque el sin-
dicato llenó un vacío político en
su resistencia a la privatización,
UNISON no quería tomar las
decisiones finales sobre quién
debería de suministrar los servi-
cios (como tampoco queria que
lo hicieran los y las gerentes de
ese servicio). La presión sobre las
esferas políticas terminó dando
sus frutos y, finalmente, el go-
bierno del municipio aprobó una
resolución en que se insistía que
era necesario buscar alternativas
a la privatización.


5. Hacer campaña hubiera ser-
vido de poco a no ser que esta
se hubiera basado en estudios
y argumentos estratégicos. Un
elemento clave del éxito de la
sección de UNISON en Newcast-
le fue el trabajo del Centro para
los Servicios Públicos (CPS) y su
método participativo de trabajo,
con el que comparte habilidades
y principios intelectuales. Para
Lisa Marshall, delegada de UNI-
SON y trabajadora de vivienda
social, la colaboración con el CPS
para estudiar la oferta del rival
del sector privado representó un
punto de inflexión: "Al analizar
su oferta, encontramos muchas
cosas que sabíamos que se po-
dian hacer mejor. A partir de en-


tonces, me sentí segura sobre lo
que estábamos intentando hacer
para mantener la gestión interna
del servicio".
Esto nos lleva al último compo-


nente del planteamiento de esta sec-
ción de UNISON: la dirección trató
a los y las integrantes del sindicato
como personas cualificadas que se
preocupan por su trabajo. Iosie Bird,
que preside la sección, lo explica así:
“Reconocemos que nuestros afiliados
y afiliadas desean suministrar un ser-
vicio. No es la idea romántica de que
viven para trabajar. No, trabajan para
vivir, pero sí que importa el hecho de
que trabajan para un servicio público".


La campaña fue todo un éxito.
La propuesta interna, elaborada por
la gerencia en colaboración con los
sindicatos, aportaba claramente un
mejor valor público.


En 2002, el gobierno del muni-
cipio, que por aquel entonces era
laborista (desde 2004 es demócrata
liberal) dio el visto bueno y asumió
un crédito de 20 millones de libras
para invertir en el servicio, contando
con que el ahorro compensaría con
diferencia esa inversión. Algunos
puestos de trabajo desaparecerían,
pero sin despidos obligatorios y con
importantes recursos destinados a la
formación y la redistribución interna
del personal.


La fuerza sindical es vital
para la reforma democrática


Para apostar por el cambio, es ne-
cesario aunar fuerzas. El proceso
de mejora implicó un cambio en la
naturaleza de la gestión, que pasó de
basarse en ‘el mando’ a basarse en ‘la
capacitaciónï Surge así un nuevo tipo
de organización del sector público,
con un papel de liderazgo que pasa
más por la facilitación y el desarrollo
de una dirección compartida y menos
por el ejercicio del control. La iniciati-
va y la responsabilidad se han alejado
del centro y los diversos niveles de
supervisión se han eliminado y se han
sustituido por mecanismos de apoyo.
El dinamismo del departamento radi-
ca en que trabaja en distintos ámbitos
mediante grupos de proyecto, pro-
piciando que todas las personas con
un determinado interés en un pro-
blema puedan reunirse para intentar
solucionarlo.


La campaña del sindicato contra
la privatización sentó las bases para
la participación real del personal en
el proceso de cambio. El sindicato se
involucró en todas las etapas, desde
la selección de nuevos gerentes a la
discusión de todos los cambios im-
portantes. “Es nuestro deber que la
dirección rinda cuentas, no tanto de
cara al personal, sino de cara al cam-
bio’; comenta Kenny Bell.


Kenny Bell de UNISON, dirigente de Ia lucha en
Newcastle.


Ray Ward, el gerente que dirigió
los cambios, se hace eco de ello desde
el punto de vista de la dirección. “El
sindicato nos mantiene sinceros’: afir-
ma. Se trata de una relación de cola-
boración, pero el sindicato ha mante-
nido su poder para actuar de manera
independiente y acentuar el conflicto
de ser necesario; el sindicato no goza-
ría de la confianza de sus integrantes
si no pudiera hacerlo. Y la dirección
lo sabe. El resultado es un experimen-
to de democracia laboral con benefi-
cios reales en términos de calidad de
los servicios y de buena asignación de
los fondos públicos.


30 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




> Una condición previa de la de-
mocracia laboral que entraña
este proceso ha sido una vi-
sión común de unos servicios
públicos de alta calidad y su-
ministrados desde el ámbito
público. Este objetivo común
sirvió de base para la motiva-
ción y el propósito común: un
punto de referencia mutua-
mente aceptado para evitar
la deriva y ayudar a superar el
conflicto. También permitió
ala dirección y al sindicato
poder seguir avanzando en el
proceso constantemente.


> En esta cultura revitalizada
del servicio público había un
componente financiero, pero
el objetivo era maximizar el
beneficio público y no las ga-
nancias. Una vez más, la natu-
raleza marcadamente pública
del proceso de transformación
puso de relieve esta distinción
en todas las relaciones clave.
En varias ocasiones pregunté
al personal de Newcastle qué
habría significado que esta
relación se hubiera manteni-
do con una empresa privada
y no internamente. Y por lo
general, la respuesta era que
habría supuesto todo tipo de


Oo:bI-
bLL
siLu


En.
tí}
2
9
8Lu
si


El movimiento sindical noruego,
especialmente el sindicato de traba-
jadores y trabajadoras municipales
Fagforbundet, tiene una verdadera
perspectiva práctica del vínculo en-
tre la derrota de la privatización y
el logro de un cambio democrático
interno en la organización de la admi-
nistración pública.


En 1994 se produjo un giro en el
programa de Fagforbundet y se pasó
de esperar a que las cosas salieran lo
mejor posible ante la ofensiva de la
privatización a liderar con firmeza la
lucha contra esta. Y es que el sindi-
cato se encontraba constantemente
cuestionado por la gente, que le


costes adicionales —para hacer
cambios con los que respon-
der a las necesidades o los
problemas no previstos en el
contrato original- y un tiem-
po considerable destinado a
negociarlos. Este es uno de los
costes de la privatización.


Las reformas del servicio en
Newcastle ilustran, de forma
modesta pero práctica, cómo
el sector público puede tener
sus propios criterios y me-
canismos de eficiencia, muy
distintos de los objetivos del
lucro. Esta historia también
demuestra que, con una vi-
sión clara y compartida, una
gestión equitativa y profe-
sional, un sindicato fuerte
y democracia en el lugar de
trabajo, el sector público
dispone de Ia capacidad para
administrar con eficacia el
dinero público. En particular,
puede hacer efectivo uno de
sus activos más especiales: el
del compromiso de su perso-
nal cualificado con el servicio
a sus conciudadanos. Este es
precisamente el activo que se
desperdicia con la privatiza-
ción.


preguntaba: “Sabemos en contra de
lo que estáis, ¿pero por qué apostáis
entonces?’Í


De modo que aceptaron el reto
de demostrar, en palabras de Ian
Davidsen, uno de sus dirigentes, que
el sindicato “tiene la determinación
visionaria para desarrollar los muni-
cipios de forma que estos sean aún
mejores proveedores de servicios, en
consonancia con las nuevas necesida-
des de organización, las nuevas tareas
y las nuevas necesidades de servicio
de los vecinosÏ


El experimento se bautizó con el
nombre de Municipio Modelo. Desde
el principio, la iniciativa se basó en


Una ampliación dela idea de
reforzar el control democráti-
co local sobre el dinero públi-
co se ha centrado en el forta-
lecimiento de la participación
ciudadana. La experiencia
de Newcastle lleva nuestros
planteamientos acerca de
la democratización aún más
lejos, al abrir y democratizar
los procesos internos, normal-
mente ocultos y que se dan
por supuesto, de la gestión de
los recursos públicos. Mien-
tras Ias organizaciones inter-
nas del sector público tengan
estructuras verticales, estén
fragmentadas y permanezcan
parcialmente ajenas al verda-
dero potencial de su personal,
por mucha democracia parti-
cipativa que se intente desa-
rrollar, esta se verá absorbida
y desactivada o bloqueada
por las estructuras jerárquicas
y los procedimientos burocrá-
ticos. El proceso de democra-
tización interna, por lo tanto,
es algo esencial.


experimentos reales para los que se
ofrecían voluntariamente los muni-
cipios, partiendo de la premisa de
que, durante su desarrollo, no tendría
lugar ningún proceso de licitación.
Desde entonces, se ha extendido a
más de 150 localidades.


El experimento


El proyecto establecía varios su-
puestos y, leerlos parece, en cierta
manera, una lista sistematizada de
varios aspectos de la experiencia de
Newcastle.


En primer lugar, se presume que
en el proceso existe igualdad entre


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 31




quienes participan en el cambio or-
ganizativo: gerentes, clase politica
y plantilla. Tal como se define en el
acuerdo del Municipio Modelo: “Aquí
no se invita a nadie que ya haya toma-
do una decisión. Las ideas y visiones,
así como las propuestas de medidas
concretas, serán el resultado de pro-
cesos en los que haya participado
todo el mundo’Ï


En segundo lugar, los trabajadores
y las trabajadoras del sector público
son vistos como motores de cambio,
que trabajan con la población usua-
ria de servicios específicos, escuelas,
guarderías, etcétera. El reto está en
cómo desencadenar ese cambio. Y
esto nos lleva al tercer supuesto: que
el proceso necesita apoyo, aliento, co—
nocimientos adicionales y transparen-
cia para dar seguimiento a las ideas de
los trabajadores y las trabajadoras.


En la ciudad de Trondheim, donde
una alianza política de izquierdas se
hizo con el gobierno asumiendo un
manifiesto sindical, están utilizando
una versión del sistema del Municipio
Modelo para cuestionar las viejas
jerarquías. Visité la sede organizati-
va del proyecto para ver de primera
mano cómo funcionaba. La visita
supuso reunirme con Rolv Erland, un
dinámico joven que acababa de volver
de trabajar en Palestina, y su equipo
de 30 ‘guías para el cambio’ o ‘consul-
tores para el cambioÏ


El trabajo de las personas que
ejercen de guias consiste, durante un
día a la semana, en animar a los traba-
jadores y las trabajadoras a presentar
ideas, organizar debates y garantizar
que se dé seguimiento a esas ideas
hasta convertirlas en decisiones.


Durante mi visita, tuve la oportu-
nidad de hablar con dos guías para el
cambio: Karin, una enfermera, y Siw,
una profesora. Los y las guías pueden
presentarse de forma voluntaria desde
cualquier departamento del gobierno
municipal y conseguir horas libres del
trabajo para formarse y colaborar con
distintos grupos de trabajadores y tra-
bajadoras. Así, en lugar de centrarse
en sus propios departamentos, se im-
plican en otros servicios; la teoria es
que esto les ayuda a tener una visión
fresca de la situación sin confundirse
demasiado con pequeños detalles.


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Üi:3
‘E
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8‘u.


EI sistema noruego del Municipio Modelo involucra a Iastrabajadoras y los trabajadores en Ia mejora de los servicios,
con resultados impresionantes.


La diferencia está
en el seguimiento


Les pregunté a Karin y a Siw qué les
estaba pareciendo el proceso. ¿Se pre-
sentaba la gente con ideas de cambio?
"La gente no es tímida’: me comenta
Karin, “pero ya les han preguntado su
opinión en otras ocasiones y nunca
pasó nada. La diferencia ahora es que
le daremos seguimiento hasta que
haya un resultadoÏ Siw añade: “Están
empezando a sentirse a gusto ha-
ciendo sugerencias. Saben que man-
tendrán una implicación con lo que
pase con sus ideas. No se usarán en
su contra’Ï Al igual que en Newcastle,
la participación de los sindicatos en
el proceso da garantía de ello. Esta es,
por lo tanto, una importante lección
que aprender de Trondheim y de
Noruega más en general.


El marco del Municipio Modelo
se llama ‘el tripartito; un término que
suena bastante burocrático. Pero la
realidad es que las reuniones donde
se dan cita representantes políticos,
gerencia y representantes de trabaja-
dores y trabajadoras son para decidir
medidas que apoyen las propuestas
que vienen de abajo y dar seguimien-
to a las consecuentes repercusiones
presupuestarias. Teniendo en cuenta
que no hay consultorías de por medio,


ya se ha conseguido ahorrar en una
partida.


Anne-Grethe Krogh, una de las
artífices del proyecto Municipio
Modelo, también me dio algunos
ejemplos de importantes ahorros
conseguidos con la disminución de
las bajas laborales, ya que los trabaja-
dores y las trabajadoras sienten ahora
una mayor motivación por su trabajo.
En un caso extremo, las bajas labora-
les habían caído del 11 al 2 por ciento.
“Sin embargo’; puntualiza, “el centro
de atención no está en el dinero, sino
en mejorar la calidad del servicio.”


El de Noruega no es un modelo
perfecto. Si bien ha sistematizado la
democracia laboral y la apertura de
nuevos canales para la participación
de trabajadores y trabajadoras, ha
desarrollado mucho menos los meca-
nismos para implicar a la ciudadanía
que usa los servicios en sus procesos
de toma de decisiones.


Sin embargo, su impacto ha sido
duradero. Esta alternativa sindical a
la privatización se convirtió en fuente
de inspiración y presión para la for-
mación de una coalición de partidos
de izquierda que ganó las elecciones
generales de 2005 y comenzó a dar
marcha atrás en los procesos de pri-
vatización y concesión de servicios a
compañías privadas en el país.


32 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Remunicipalización: Ia nueva tendencia
La cuestión de la eficiencia pública se
está convirtiendo en un factor de peso
en la inversión de la tendencia a la
privatización y otros tipos de externa-
lización en el gobierno local.


Según un estudio de David Hall
para la Federación Sindical Europea
de Servicios Públicos (FSESP), existen
claros indicios de que los municipios
siguen avanzando hacia la ‘remuni-
cipalización’ en lugar de la privatiza-
ción en varios países europeos, como
Alemania, Francia y el Reino Unido.


El estudio cita una investigación,
publicada por la Universidad de
Leipzig en 2011, que analizó más de
100 municipios alemanes y que llegó
a la conclusión de que la tendencia
apunta a un mayor suministro del sec-
tor público. En Francia, la tierra natal
de las grandes compañías privadas de
agua, son cada vez más los municipios
y regiones, entre los cuales París, que
están remunicipalizando los servicios
de agua y el transporte público.


Incluso en el Reino Unido, donde
el Gobierno central sigue promovien-
do las privatizaciones en el sector de
la salud y en las cárceles, y exigiendo
recortes en el gasto de los gobiernos
locales, los municipios están volvien-
do a asumir la gestión de los servicios
como forma de ahorro. Incluso el dia-
rio Financial Times ha sugerido que
las autoridades locales se muestran


cada vez más escépticas sobre el aho-
rro que puede ofrecer la externaliza-
ción de los servicios y que sienten un
creciente temor ante la posible reac-
ción en contra de las empresas priva-
das por conseguir grandes ganancias
a costa de los y las contribuyentes.


Resulta muy revelador que esta
tendencia se esté produciendo en el
contexto de los recortes generalizados
en el gasto público en toda Europa,
lo cual apunta al hecho de que, en la
práctica, cuando se deja de lado la
ideología del mercado, la idea de que
“privado equivale a eficacia” no es
más que una falacia.


A veces, sin embargo, la remunici-
palización es el resultado de una deci-
sión política o administrativa, cuando
un contrato se debe renovar o cuando
las personas encargadas de la gestión
consideran que la externalización, en
realidad, no beneficia a los intereses
del municipio. En algunos casos, se-
ñala David Hall, esta decisión puede
crear tensiones con los sindicatos, que
no quieren que los trabajadores y las
trabajadoras vivan la incertidumbre
que supone el cambio de dirección
para que la compañía en cuestión
vuelva a depender del sector público.
En algunos casos incluso las empresas
privadas implicadas pueden intentar
sacar provecho de esta situación.


En la ciudad francesa de Lodéve,


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO


por ejemplo, el ayuntamiento decidió
poner fin a un contrato privado para
la limpieza de las calles y remunicipa-
lizar el servicio en 2009. Los trabaja-
dores y las trabajadoras se declararon
en huelga, con el apoyo de la propia
empresa privada. Sin embargo, des-
pués de una reunión con el alcalde,
donde se les explicó que se respetaría
su derecho al traslado del puesto
laboral, volvieron a su actividad y el
servicio se remunicipalizó.


Una forma mucho mejor de hacer
las cosas, por supuesto, es cuando
las campañas sindicales y ciudadanas
impulsan la remunicipalización, obli-
gando a que se considere la eficiencia
de la empresa privada desde el punto
de vista del interés público. En la ciu-
dad alemana de Stuttgart, esto supuso
un choque frontal entre el gobierno
municipal de la Unión Demócrata
Cristiana (CDU), que había vendido
efectivamente servicios básicos, y el
sindicato de los servicios públicos ver.
di, en colaboración con una fuerte
coalición de ciudadanos y ciudada-
nas. Este conflicto contribuyó a un
cambio de gobierno, formado por
una coalición rojiverde del Partido
Socialdemócrata (SPD), los Verdes,
Die Linke y el partido local Stuttgart
Ókologisch Sozial, que más tarde re-
municipalizó los servicios.




Capítulo 4


Nuevas bases para una economía
del beneficio público
Las experiencias que hemos recogido hasta ahora com-
parten ciertas características que las convierten en pre-
cursoras de un nuevo tipo de sindicalismo. No podemos
conocer todos sus detalles —ya que aún están en fase de
creación a través de esas luchas—, pero podemos analizar
sus bases para seguir construyendo a partir de ellas.


Para empezar, en todas estas luchas contra la priva-
tización de los servicios públicos, los sindicatos han ido
más allá de la defensa de sus propios puestos de trabajo
y condiciones laborales para asumir la responsabilidad
de defender una empresa o servicio público y, además,
democratizar la forma en que se gestiona. El objetivo de
que la empresa o servicio rindiera cuentas, fuera trans-
parente y respondiera a las necesidades ciudadanas se
convirtió en un elemento más de la resistencia. Otra
caracteristica común de todas estas experiencias es el
papel del sindicato y la alianza entre sindicato y comu-
nidad para organizar y compartir los conocimientos y
las habilidades de los trabajadores y las trabajadoras de
los servicios públicos, así como de las personas que los
usan. Estos conocimientos han constituido la base para
desarrollar formas alternativas de organizar el servicio,
guiadas en diversos grados por los principios de la equi-


dad, la creatividad del trabajo, la capacidad de respuesta
ante la comunidad y la plena rendición de cuentas y
transparencia.


Al explorar el tema con más detenimiento, en mu-
chos de estos casos se encuentra que los sindicatos se
vieron influidos por tradiciones culturales y organiza-
tivas que ven a los trabajadores y a las trabajadoras no
solo como asalariados, sino como personas con cono-
cimientos. Estas dinámicas políticas más generales no
proceden simplemente de la organización en el lugar de
trabajo ni de la organización sindical en sentido estricto.
Ya sea por el compromiso con la democracia participa-
tiva característica del movimiento obrero brasileño, el
sindicalismo que influyó en la formación del SAMWU,
las tradiciones de solidaridad entre la clase obrera que
siguen gozando de buena salud en Newcastle o las tra-
diciones socialdemócratas radicales de Uruguay, estos
sindicatos tienen conciencia de sí mismos como actores
de una agenda por la justicia social más amplía. La pre-
gunta, que responden en la práctica las campañas y las
coaliciones recogidas en este cuaderno, está en qué tipo
de organización y estrategia desarrollan y respaldan me-
jor esta autoconciencia.


Reconocer Ia creatividad del trabajo para satisfacer
las necesidades sociales
Para entender con estos ejemplos
cómo los sindicatos han asumido
conscientemente la responsabilidad
del propósito social del trabajo de sus
afiliados y afiliadas, y han establecido
alianzas con las personas que usan los
servicios, cabe recordar la concep-
ción de Karl Marx sobre el carácter
dual del trabajo en el capitalismo. (Mi
objetivo en las páginas que siguen es
profundizar en la caja de herramien-
tas teóricas en busca de algún ins-
trumento cortante que nos permita
salir del marco neoliberal y crear una
perspectiva que sirva para generalizar
a partir del tipo de iniciativas que
hemos estado analizando para defen-
der la gestión pública y democrática
de los servicios públicos, pero no me
ofenderé si alguien prefiere saltarse


este apartado.) Marx argüía que el
trabajo en el contexto del mercado
capitalista es ‘abstracto’ y, a la vez,
‘concretoÍ Por un lado, es abstracto
porque entraña producir mercancias
que se intercambian en el mercado
por dinero y del que el empresario
extrae beneficios y paga salarios. Pero
nuestro trabajo también es concreto
en la medida en que produce bienes
materiales o servicios con una utili-
dad específica.


Lo relevante por la luz que esto
arroja sobre las luchas actuales a favor
de alternativas a la privatización es
que existe una diferencia entre dos
tipos de valor: el valor de cambio del
trabajo abstracto y el valor de uso del
trabajo concreto. Estos están en cons-
tante tensión: la producción del valor


de uso es el trabajo creativo poten-
cialmente útil que —como sucede con
el capitalismo—, cuando su producto
se convierte en una mercancia y en
fuente de beneficio privado, se subor-
dina a la disciplina que impone el em-
pleador de producir valor de cambio y
maximizar el beneficio.


En la lucha contra las privatiza-
ciones, esta tensión se agudiza espe-
cialmente cuando aquellas personas
que defienden los servicios públicos
prestados públicamente lo hacen en
términos de la utilidad pública o de
la necesidad social del servicio. (Y
no solo en términos de puestos de
trabajo y salarios, separados de su im-
portancia para la calidad —o ‘valor de
uso’— del servicio.)


La cuestión aquí es que los ser-


34 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




vicios públicos financiados y sumi-
nistrados desde la esfera pública son
actividades económicas que han sido
parcialmente apartadas del mercado
capitalista. Y en tanto que institu-
ciones no mercantiles y al menos
formalmente democráticas, se rigen
por objetivos politicos y sociales, y la
economía de su organización se basa
en la asignación de presupuestos (li-
mitados por los niveles de impuestos
y, por lo tanto, por los niveles de in-
gresos públicos). Se trata, en esencia,
de un arreglo económico muy distinto
del de una empresa capitalista.


La particularidad del sector públi-
co desde el punto de vista de la orga-
nización del trabajo no ha sido, por lo
general, muy evidente. Sus medidas
de eficiencia tampoco han sido nor-
malmente muy sensibles a considera-
ciones como el beneficio público, la
calidad de las relaciones con usuarios
y usuarias o la naturaleza del servicio.
En el nombre de un cierto concepto
de eficiencia, muchas veces copiado
del sector privado, el sector público
se dedicó a reproducir las prácticas de
‘línea de producción’ del capitalismo
privado, donde a cada trabajador o
trabajadora se le asigna una tarea pe—
queña y repetitiva, y no se le concede
ninguna oportunidad de usar su crea-
tividad y conocimiento laboral para
dar forma al conjunto. Asi, el punto
importante es que los trabajadores y
las trabajadoras están alienados de su
propia actividad productiva.


Del mismo modo, en lo que res-
pecta a las respuestas sindicales antes
de que se generalizara la privatiza-
ción, las rutinas del sindicalismo que,
por lo común, se daban por sentado
en el sector público parecian estar ba-
sadas en las del sindicalismo del sec-
tor privado, con la excepción de que
el empleador no era el capital, sino un


Los sidicatos de Ia ISP en Ghana, Nigeria, Burkina Faso, Liberia y Sierra Leona han establecido una red transfronteriza
que apunta a mejorar Ia capacidad de los sindicatos y de las y los trabajadores de Ia salud para promovery prestar
servicios públicos de calidad.


Gobierno o un ayuntamiento.
Si bien los sindicatos del sector


público han solido desplegar fuentes
de poder de negociación propias de
la naturaleza institucionalmente po-
lítica de los contratos de empleo de
sus afiliados y afiliadas —movilizar a la
opinión pública, utilizar los vínculos
entre partido y sindicato, etcétera—,
solo de forma excepcional han hecho
del carácter, la organización y el futu-
ro del servicio como tal un elemento
clave del contenido de sus campañas.


Las estrategias sindicales cen-
tradas en desarrollar o reformar
radicalmente los servicios públicos
—normalmente en estrecha colabo-
ración con sus conciudadanos y con-
ciudadanas— comenzaron a aparecer
en respuesta a la privatización y otras
formas de mercantilización de lo que
hasta entonces había estado, total o
parcialmente, fuera del mercado ca-
pitalista. Estas estrategias de reforma
radical crean una dinámica en la que
la lucha contra la privatización no


Democracia participativa y control obrero


solo gira en torno a la titularidad pú-
blica frente a la privada, sino también
en torno al control democrático del
proceso laboral y los fines del trabajo,
incluida la accesibilidad y la calidad
del propio servicio.


La idea del carácter dual del traba-
jo implica que lo que estamos viendo
es que las prioridades del sindicalismo
del servicio público se extienden más
allá del valor de cambio (por ejemplo,
de las cuotas pagadas por afiliados
y afiliadas o su horario laboral) para
abarcar una preocupación explícita
por el valor de uso (por ejemplo, la
calidad del servicio público prestado).
Este compromiso con el propósito y
la calidad del servicio siempre ha sido
característico de los trabajadores y las
trabajadoras del servicio público. Sin
embargo, lo importante aqui es que
en estas luchas transformadoras con-
tra la privatización, este se convierte
en un tema central en torno al que se
están organizando los sindicatos del
sector público.


Las luchas en torno al carácter del
sector público no son nada nuevo.
Durante aproximadamente los últi-
mos 40 años, movimientos y luchas de
todo tipo han intentado que los proce-
sos para fijar los objetivos del servicio
público fueran más democráticos,
contaran con una mayor participación
del público y, por tanto, respondieran
mejor a las necesidades y expectativas


de este. Desde los movimientos estu-
diantiles, feministas y urbanos de los
años sesenta y setenta hasta los expe-
rimentos de democracia participativa
de los años ochenta y los movimientos
por la justicia ambiental del siglo XXI,
se ha vivido una creciente presión
para que ese público real y concreto
sea una presencia fuerte en los proce-
sos de toma de decisiones públicas.


Pero esos movimientos raramente
se centraron en el papel del trabajo
en el proceso de democratización que
perseguían. Entender la lucha contra
la privatización como una potencial
lucha por el valor de uso nos ayuda a
superar esta limitación estratégica. La
defensa de la naturaleza parcialmente
desmercantilizada de la esfera pública
abre distintas posibilidades para lu-


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 35




Miembros de STAL Portugal marchan en protesta contra los planes de austeridad y la privatización de los servicios
municipales.


char contra el trabajo alienado.
En concreto, abre la posibilidad de


que los trabajadores y las trabajado-
ras de los servicios públicos puedan
expresarse a través de su trabajo, en la
prestación de servicios a la ciudada-
nía, como personas con conocimien-
tos y sentimientos, y no solo como
personas que venden su fuerza de tra-
bajo — su creatividad— como si fuera
una mercancía.


Que los trabajadores y las trabaja-
doras puedan expresar los valores del
servicio público a través de su trabajo
no es necesariamente fácil, en parte
debido a las jerarquías y las estrategias
de control de la gerencia y, en parte,
porque los sindicatos suelen limitar su
papel, sobre todo frente a los recortes
concertados, a una actuación defen-
siva y centrada exclusivamente en
proteger los salarios y las condiciones
laborales. Tampoco apoyan y alientan
necesariamente a los trabajadores y
las trabajadoras para que denuncien
prácticas de mala gestión o hagan un
esfuerzo extra para ofrecer una buena
atención.


Pero cuando los sindicatos luchan
contra la privatización, para mantener
el servicio en el marco de la economía
pública, donde la prioridad está más
en la atención y no tanto en el comer-
cio, este acento en el valor de uso del
trabajo de servicio público suele pasar
a primer plano. Es el compromiso de
los trabajadores y las trabajadoras con
el propósito de su trabajo lo que apun-
tala ese giro de la lucha simplemente
para defender los salarios a la lucha
por un servicio en beneficio de todos
y todas.


Estas luchas contra la privatiza-
ción, basadas en que los trabajadores y
las trabajadoras insisten efectivamente
en que tienen un determinado control
—junto con el resto de la ciudadanía
que utiliza su fuerza de trabajo- apun-
tan a una profunda expansión del
control democrático de los servicios
públicos.


La idea de una participación más
directa de la ciudadanía en la forma en
que se administran los servicios públi-
cos y en que se gastan los presupues-
tos públicos locales es algo ya familiar.
En todo el mundo existen muchas ex-
periencias de ‘presupuestos participa-
tivos; ‘planificación popular’ y varios
modelos de participación directa en
la gestión de determinados servicios.
Pero lo que entraña el argumento que
se expone aquí es que la profundiza-
ción de la democracia y la idea de la
‘participación’ debe extenderse a una
mayor participación de los trabajado-
res y las trabajadoras en la toma de de-
cisiones públicas, que implican cómo
se utiliza su fuerza de trabajo. De esta
manera, los trabajadores y las trabaja-
doras de los servicios públicos pueden
asegurarse de que su creatividad va en
beneficio de la ciudadanía y florece en
colaboración con ella.


Esto implica un enfoque totalmen-
te nuevo con respecto a la división
del trabajo y la gestión de los servi-
cios públicos; un enfoque basado en
la colaboración y la motivación, en
lugar de una versión burocrática de
la disciplina y las divisiones del mer-
cado capitalista. Como novedad que
no solo procede del fenómeno de la
privatización, sino también del fracaso


del Estado autoritario —tanto socialde-
mócrata como soviético—, estas luchas
pioneras podrían ser fuentes útiles de
conocimiento para conseguir lo que
podríamos denominar servicios públi-
cos ‘socialmente eficientesÏ


Sin embargo, cuando el sector pú-
blico se enfrenta a la destrucción de
los servicios públicos en nombre de
la ‘austeridad’ se corren riesgos. Una
de las respuestas de los Gobiernos
neoliberales ha sido la de tratar de
sobornar u obligar a los trabajadores
y las trabajadoras a asumir modelos
que no equivalen exactamente a una
privatización, pero que son bastante
más favorables a quienes abogan por
ella. Un ejemplo de ello se ha dado en
Gran Bretaña, donde el Gobierno con-
servador ha estado intentando (por lo
general, sin éxito) que los trabajadores
y las trabajadoras abandonen su em-
pleo en los ayuntamientos mediante la
creación de las llamadas ‘cooperativas’
y participando en las licitaciones para
obtener contratos. Los sindicatos —y
gran parte del público- consideran
que esta constituye una forma, apenas
velada, de privatización. Leer la letra
pequeña de las propuestas conserva-
doras es como contemplar una represa
de agua donde aparece una grieta.
Lo que empieza con bonitas palabras
sobre el poder de los trabajadores y las
trabajadoras termina con la entrada
de ‘expertos’ (es decir, de consultoras
muy bien pagadas) y de ‘empresas
conjuntas’ (compañías privadas).
Cuando el sector público subcontrata
a una empresa social se da una lógica
parecida. Al principio no parece que
se trate de una privatización, ya que
la empresa asume un compromiso
con fines sociales, pero la experiencia
nos dice que el contrato pronto pasa a
manos de una compañía privada, que
puede concursar a un precio más bajo
porque reducir los costes laborales es
su máxima prioridad.


Cambiar la propiedad económica
para que no dependa de intereses
privados con fines de lucro, sino de
cooperativas de trabajadores y tra-
bajadoras y usuarios y usuarias, sería
una excelente manera de transformar
el sector del mercado para que este se
aleje del capitalismo. Pero las estrate-
gias para democratizar el sector pú-
blico deben partir del reconocimiento
de que los bienes públicos son algo
distinto. Debemos conseguir que el


36 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




suministro de estos rinda cuentas por
vías que no pasen necesariamente por
el mercado, de forma que se reconoz-
ca su valor para todos y todas. Una
opción propuesta en un informe en-
cargado por UNISON es impulsar la


creación de cooperativas en servicios
privatizados como un paso interme-
dio para volver al sector público en
las compañías privadas contratadas.
Sin embargo, es muy elocuente que
la legislación del Gobierno británico


de coalición limite el apoyo de dicho
Gobierno a las iniciativas de trabaja-
dores y trabajadoras para crear coope-
rativas en el sector público.


Cooperación internacional para el beneficio público
Una forma cada vez más estratégica
de construir una alternativa positiva
y potente a la implacable ofensiva de
las privatizaciones es la colaboración
entre autoridades públicas, a menudo
impulsada por sindicatos y movimien-
tos ciudadanos, y apoyada por la inves-
tigación y el activismo, como la que se
articula a escala internacional en la red
ReclaimingPublic Water (RPW).


En efecto, se han establecido ya
más de 130 alianzas de este tipo,
conocidas como ‘partenariados pú-
blico-públicos’ (PUP en inglés) en
70 países. Muchos de estos partena-
riados son transnacionales o trans-
fronterizos; normalmente, se saltan
el ámbito nacional y vinculan direc-
tamente a dos entidades de distintos
países, aunque es importante destacar
que algunos PUP funcionan dentro de
un mismo país y son un vehículo para
construir y difundir victorias locales
en un contexto donde el movimiento
no es lo bastante fuerte como para
enfrentarse al Gobierno central direc-
tamente. Una red de partenariados
ayuda a generar una base sólida para
demostrar la eficacia de la opción
pública.


Gracias a estos partenariados, las
entidades públicas pueden enriquecer
el proceso de mejora, aprendiendo
nuevas tecnologías, consiguiendo
mayor acceso a fondos y practi-
cando otros métodos de gestión y
formación. En América Latina, los
sindicatos que están trabajando sobre
alternativas a la privatización están
llevando adelante una iniciativa con-
certada para desarrollar PUP en todo
el continente, basadas en los princi-
pios de la rendición de cuentas y la
participación que han desplegado ya a
escala local.


El importante papel desempeñado
por los sindicatos para promover los
PUP ilustra el carácter multinivel de
las nuevas estrategias sindicales. Al
mismo tiempo, el proceso de trabajar


1-. -- -'
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¡Quality Public Services frDec!


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523m5? á "C311a?


Afiliadas y afiliados de Ia ISP de todo el mundo se movilizan durante las reuniones del Foro Global sobre Migración y
Desarrollo en Nueva York.


a escala transnacional supone un im-
portante desafio para los sindicatos
cuya fuerza en la lucha por alternati-
vas radica en el apoyo activo y la ca-
pacidad de sus afiliados y afiliadas en
el centro de trabajo.


La FFOSE, en Uruguay, ha sido
uno de los sindicatos que se ha si-
tuado al frente de la expansión de
los PUP en América Latina. Adriana
Marquiso señala que estos partena-
riados “pueden ser un tema que está
lejos del día a día de los trabajadores?
por lo que es importante que los sin-
dicatos tiendan puentes entre el nivel
local de participación de los afiliados
y afiliadas y el nivel internacional
en que se suelen negociar los PUP.
“Hemos debatido este tema en nues-
tras estructuras sindicales, hemos
organizado talleres y conferencias
con el objetivo de incorporar este
proceso en nuestra organización’; ex-
plica. Marquiso, además, se muestra
optimista en lo que respecta al éxito
de la iniciativa: “En la FFOSE conta-


mos ahora con una nueva generación
que ha asumido este tema con gran
interésÏ


Aqui, por lo tanto, tenemos dos
dinámicas —distintas pero interrela-
cionadas— que se dan cuando traba-
jadores y trabajadoras y sindicatos
se involucran en alternativas a la
privatización: por un lado, una lucha
por transformar el proceso adminis-
trativo y laboral en el sector público
para maximizar el interés ciudadano
y crear mecanismos de rendición de
cuentas; por el otro, estrategias para
construir contrapoderes a las presio-
nes macroeconómicas ejercidas por el
poder capitalista.


Se trata de dos dinámicas diferen-
ciadas y que no siempre ocurren de
manera simultánea. Pero las experien-
cias recogidas en estas páginas, que
se ven apuntaladas por otras muchas,
indican que las dos son condiciones
necesarias, aunque no suficientes,
para que una alternativa logre el re-
sultado esperado.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 37


make ntigratían an o tien,
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Capítulo 5


Construcción de coaliciones
La visión que hemos planteado en los capítulos ante-
riores, la de los y las integrantes de los sindicatos como
parte de la comunidad y como usuarios y usuarias,
además de trabajadores y trabajadoras, que asumen el
compromiso de ofrecer servicios de alta calidad, lleva
a los sindicatos a trabajar en estrecha colaboración con
las personas que usan los servicios y con la ciudadanía
en general.


En todos los ejemplos que hemos explorado en
este cuaderno, esas alianzas han sido fundamentales
desde el punto de vista estratégico. Por un lado, han
aglutinado en su seno distintas fuentes de conocimien-
tos —prácticos, expertos y académicos- que eran de
vital importancia para transformar la organización
del servicio, su accesibilidad y calidad. Las asambleas
locales y regionales que desarrollaron alternativas en
la campaña brasileña, los planes para transformar la
organización de la compañía estatal de agua OSE y la
forma en que el proyecto de Hillstar dependía del co-
nocimiento de las comunidades locales ilustran este
proceso de construcción de un conocimiento alternati-
vo o ‘contraconocimiento’. Lo mismo puede decirse de
la colaboración internacional, ya sea a través de la ISP,
la red RPW o directamente de forma transfronteriza, a
veces entre regiones, que ha servido para intercambiar
información y enfoques estratégicos no siempre dispo-
nibles a escala nacional.


Por otro lado, el éxito de estas alianzas —que consi-
guieron contrarrestar las presiones del poder financie-
ro y empresarial global, y la conformidad del sistema
político- se basó en su habilidad para utilizar diversas
fuentes de poder e influencia para ganarse una gran
legitimidad y generar apoyos políticos a favor de la op-
ción pública.


Por ejemplo, la creación de una campaña municipal
con gran confianza y pluralidad política en contra de la


privatización, bajo el lema ‘Nuestra ciudad no está en
venta’, fue decisiva para ganarse a la mayoría de repre-
sentantes políticos laboristas en Newcastle. Gracias a la
campaña, se abandonó ese fatalismo que decía que no
había espacio para las alternativas y una actitud defen-
siva sobre si el sector público podría realmente hacerlo
mejor que el sector privado, y se comenzó a reconocer
que el electorado no toleraría la privatización y que,
por lo tanto, se debía estudiar seriamente la alternativa
de los sindicatos.


Cuando se crearon, las alianzas entre sindicatos
y comunidad que hemos repasado en este cuaderno
abrieron nuevos horizontes. Hoy en día, la mayoría de
sindicalistas estará de acuerdo con que no pueden de-
tener la privatización en solitario. Aún así, nos enfren-
tamos a problemas estratégicos y prácticos a la hora de
hacer realidad estas alianzas y combinar las distintas
fortalezas de nuestros diversos aliados para construir
el poder que necesitamos para ganar.


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‘ .
Representantes sindicales y aliados de Ia sociedad civil en un taller sobre agua pública
organizado por Ia ISP durante el Foro Social Mundial en Túnez.


Saber qué se está moviendo en Ia comunidad
Una forma vital de formar alianzas
consiste en mantener los oídos abier-
tos sobre lo que pasa en la comuni-
dad y estar en disposición de apoyar
las campañas comunitarias cuando
surgen. Las protestas comunitarias
sobre los problemas en el suministro
de servicios —muchas veces como
consecuencia directa o indirecta de
su mercantilización- suele ir por
delante de la resistencia sindical a las


causas de estos problemas.
A veces, las acciones se están


desplegando en compartimentos se-
parados. Así, mientras la comunidad
protesta porque no se atienden sus
necesidades, los trabajadores y las
trabajadoras de los servicios públicos
protestan por el recorte de puestos de
trabajo o de salarios, que socava su
capacidad para prestar los servicios
como desearían. Pero estas protestas


no conectan entre sí. En ocasiones,
hay sindicalistas que incluso partici-
pan en las protestas a titulo indivi-
dual, pero sin plantearse necesaria-
mente como podría el sindicato hacer
causa común con la lucha y con sus
vecinos y vecinas. Los trabajadores y
las trabajadoras también son usuarios
y usuarias de los servicios, del mismo
modo que los usuarios y las usuarias
de los servicios también son trabaja-


38 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




dores y trabajadoras (muchas veces
también del sector público).


En Sudáfrica, la federación sin-
dical COSATU realizó en 2012 una
encuesta entre sus bases, que demos-
tró que el 24 por ciento de sus inte-
grantes había participado en protestas
comunitarias en los últimos cuatro
años. Sin embargo, esto no se refleja
en ninguna cercanía significativa de
COSATU con las protestas. Este dato
podría muy bien apuntar a una brecha


importante, no solo entre sindicatos
y comunidad, sino también entre sin-
dicatos y sus propios afiliados y afi-
liadas. En otras palabras, el problema
de las alianzas con las comunidades
también es un problema de la cultura
interna y la organización del sindi-
cato. Cabe celebrar, no obstante, que
hay varios indicios de que se tiene
conciencia del problema y existe vo-
luntad de cambio.


Obviamente, las resoluciones


adoptadas en el Congreso del sindica-
to nunca son suficientes, pero sí cabe
esperar un verdadero cambio cuando
esas resoluciones van seguidas de la
asignación de recursos y personas, no
a ampliar la oficina central, sino a tra-
bajar día a día con activistas de la co-
munidad. Actualmente, son muchos
los ejemplos de iniciativas de este tipo
en curso.


Desplegar a delegados y delegadas sobre el terreno
Tomemos dos de esos ejemplos: el
del SAMWU en Sudáfrica y el de
UNISON en Gran Bretaña. Ambos
sindicatos reconocieron que su pro-
pio poder de negociación, basado en
el lugar de trabajo, no bastaba de por
sí para combatir la precarización y la
subcontratación, y también que las
comunidades eran capaces de movi-
lizar otras fuentes de poder moral y
político, incluido el disruptivo, que
sería su equivalente a la huelga. Estos
tipos de poder se debían aglutinar en
pro de una misma causa.


Esa era la idea en la que se basó la
sección del metro de Ciudad del Cabo
del sindicato SAMWU al crear una
red de delegados y delegadas para lle-
gar a los grupos de la comunidad en
que viven. Lennox Bonile, con quién
hemos abierto las páginas de este cua-
derno, está trabajando en el distrito
de Khayelitsha como parte de esa red.
Lennox se reúne con las organizacio-
nes locales y consigue apoyos para
una campaña del SAMWU que per-
sigue que los empleos del Programa
de Ampliación de las Obras Públicas
(EPWP) sean permanentes y estén
bien remunerados, y que a las perso-
nas que trabajan en él se les garantice
una formación adecuada y se les pro-
porcione la ropa de protección que
necesitan para preservar la salud.


El trabajo del SAMWU con las
comunidades también ha entrañado
el apoyo directo a las protestas rela-
cionadas con el suministro de servi-
cios. El apoyo práctico proporcionado
para la acción directa contra los cor-
tes de electricidad por falta de pago
es un buen ejemplo. Son integrantes
del SAMWU quienes, como personal
de primera línea, se encargan de ir a


las comunidades que protestan por
las facturas. Muchas veces, son las
mismas comunidades en las que viven
y, por ese motivo, saben que pagar
las facturas generadas por la politi-
ca de recuperación de los costes del
gobierno municipal y las malas con-
diciones de la vivienda significa que
los niños y las niñas se van a la cama
con hambre. En muchos casos, se han
negado a hacer efectivos los cortes
de electricidad y, en esos momentos,
han contado con el pleno respaldo del
sindicato.


La sección de UNISON en
Newcastle compartía una perspectiva
parecida. En primer lugar, identificó
las comunidades en las que vivían
delegados y delegadas de UNISON y,
después, les apoyó para que se pusie-
ran en contacto con los grupos locales
y determinaran cómo podían colabo-


La seccional de UNISON en Newcastle estableció activistas de campaña yformó a representantes sindicales para tomar
contacto con grupos comunitarios.


rar. Aquí, los delegados y delegadas
actuaron como un primer puente en-
tre el sindicato y la comunidad.


Al mismo tiempo, UNISON creó
un nuevo puesto en el municipio, el
de ‘responsable de campañas comuni-
tarias’. Entre sus funciones estaba dar
seguimiento a esta nueva red de con-
tactos y organizar el apoyo sindical
en torno a las preocupaciones de la
comunidad — como defender y mejo-
rar las escuelas, los servicios sociales,
los centros juveniles, la vivienda y la
planificación urbanística- en que el
sindicato y los grupos comunitarios
tenían objetivos comunes. Esta inicia-
tiva generó resultados que fueron más
allá de las campañas inmediatas y, por
ejemplo, también impulsó la lucha del
sindicato en la ciudad contra el racis-
mo y el partido fascista BNP.


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LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 39




Abrir las puertas del sindicato a la comunidad
Un enfoque más formal para crear
vínculos con la comunidad es la ini-
ciativa de Unite, uno de los mayores
sindicatos de Gran Bretaña, para abrir
las afiliaciones a personas desemplea-
das, pensionistas, estudiantes y otras
personas sin empleo. Por 50 peniques
a la semana, poco más de medio euro,
quienes están afiliados a las seccio-
nes locales de Unite obtienen ciertas
ventajas prácticas, como el uso de la
línea telefónica de ayuda jurídica del
sindicato y servicios de asesoría sobre
deudas e impuestos. Pero para las
personas responsables de organiza-
ción en estas secciones, los beneficios
materiales (por bienvenidos que sean)
son solo ‘un adorno’ en comparación
con el potencial de empoderamien-
to que se deriva de la afiliación al
sindicato.


“En estos momentos, la gente está
fragmentada y buscando desespera-
damente una salida’: comenta Alex
Halligan, secretario del Consejo de
Oficios de Salford y uno de los impul-
sores de esta iniciativa, tanto a escala


central como local. “El sindicato
ofrece una forma de acción concre-
ta y colectiva.” Y mientras que una
persona que se enfrenta en solitario
al recorte de las prestaciones para
vivienda tiene pocas vías para hacerse
oír y expresar "la terrible situación
en que se encuentra’; Halligan señala
que “cuando tienes a mil personas que
gritan juntas la misma consigna, es
más fácil hacer llegar el mensaje”.


El profesorado en la ciudad esta-
dounidense de Chicago adoptó otro
enfoque para trabajar en estrecha
colaboración con la comunidad en
el marco de una campaña de resis-
tencia a los recortes de docentes y la
introducción de reformas que con-
sideraban que estaban allanando el
camino para privatizar las escuelas,
convirtiéndolas en escuelas semipri-
vadas (llamadas ‘escuelas charter’).
Sabían que, en última instancia, sería
necesario llamar a la huelga, pero
elaboraron un plan de dos años para
hacer campaña y construir las bases
de cara a ella.


Como todos los demás sindicatos
de este cuaderno, ven su lucha como
una batalla por la calidad de la educa-
ción que proporcionan y, por lo tanto,
como un asunto que afecta a la comu-
nidad, además de a su lugar de traba-
jo. Su punto de innovación consistió
en organizar asambleas en cada es-
cuela, en las que los padres y madres,
los y las estudiantes, pudieran partici-
par en el debate sobre la calidad de la
educación e influir en el contenido y
la organización de la campaña, lo cual
demuestra en la práctica que el punto
central de la lucha era la calidad edu-
cativa. Estas asambleas también hi-
cieron más difícil que la clase política
aislara al cuerpo de docentes, y que
lo presentaran como si solo estuviera
luchando por intereses sectoriales.
Según una encuesta, el profesorado
contaba con el apoyo de dos terceras
partes de las familias.


Condiciones para el éxito de una coalición: algunas lecciones
generales
En muchos países, tras décadas de
constante difamación pública por
parte de Gobiernos neoliberales de
diferentes colores políticos, los sindi-
catos se encuentran en una posición
bastante aislada. (Cabe recordar que
gran parte del impulso inicial de la
economía neoliberal pasó por debi-
litar a la fuerza laboral.) Así, entre
los motivos tácitos que subyacen a la
privatización, acabar con sindicatos
del sector público ocupa un lugar
destacado.


Por este motivo, construir relacio-
nes duraderas de colaboración con los
usuarios y las usuarias del servicio y
las comunidades resulta especialmen-
te importante. También resulta difícil.
En un contexto de elevado desempleo
y de grandes economías informales,
los trabajadores y las trabajadoras
del sector público se presentan como
‘privilegiados’ y, muchas veces, se les
mira con desconfianza, como si solo
estuvieran interesados en su propio
bienestar, por mucho que afirmen lo


contrario. Los sindicatos, por tanto,
han tenido que demostrar que man-
tienen un compromiso para con el
público general, y que no solo buscan
establecer alianzas instrumentales
para proteger sus propios empleos.


Vale la pena tratar de resumir qué
condiciones han facilitado la tarea de
construir alianzas efectivas y durade-
ras, basándonos en las experiencias
presentadas en este cuaderno y en las
de otros estudios, como, por ejemplo,
el útil trabajo de Amanda Tattersall,
activista de un sindicato de docentes
de Australia, sobre las coaliciones
entre sindicatos y comunidades en
Canadá y Australia.


Una primera condición que des-
taca en todas las experiencias es que
el sindicato no intente hacerse con el
control de la alianza en la que entra.
El sindicato, más bien, debe estar
dispuesto a integrarse en la alianza
sin estar siempre al volante, lo cual
representa un cambio significativo
para muchos sindicatos, que están
aprendiendo nuevos métodos de par-


ticipar en alianzas con otros tipos de
organizaciones, ya sean movimientos
sociales, ONG o iniciativas y redes, y
experimentando con nuevas formas
de comunicación, de organización y
de toma de decisiones.


Las experiencias que se presen-
tan aquí, especialmente en Brasil y
Uruguay, demuestran que estos sin-
dicatos actúan más como un recurso
para una gran variedad de organiza-
ciones que en lugar de reafirmarse
como líder o centro único. También
apuntan al reconocimiento de que
todos nosotros y nosotras, las comu-
nidades y los trabajadores y las traba-
jadoras del sector público, tenemos
éxito o fracasamos juntos, aunque el
mercado nos trate como individuos
atomizados. Y hay varios ejemplos de
sindicatos que han aprendido nuevas
formas de organización y comunica-
ción acudiendo a la nueva generación
de activistas, en lugar de pensar que
pueden innovar por cuenta propia.
Este compromiso consciente para
enriquecerse mutuamente e ir más


40 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




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Sindicatos afiliados a Ia ISP y ONGs aliadas se han movilizado en protesta contra Ia privatización de los servicios públicos de agua en Indonesia.
allá del terreno conocido no es aún la
norma en los sindicatos. Sin embargo,
cada vez se entiende más que esta es
una condición indispensable para que
los sindicatos sean actores eficaces en
el nuevo marco del ‘turbocapitalismo’
mercantilizado.


Otra de las características de la
forma en que los sindicatos batallan
junto con otros actores sobre una
base que valora distintas fuentes de
poder y capacidad pasa por el acento
en la autodeterminación cooperativa.
Se entiende que es algo fundamental
para la eficacia de cualquier estrategia
y es algo que se pone de manifiesto en
la gran importancia que se concede
a la educación de los trabajadores
y las trabajadoras y la formación
profesional.


Esta es una peculiaridad que com-
parten todos los sindicatos que se
presentan en este capitulo. Y esto se
logra, por ejemplo, reservando delibe-
radamente tiempo para la autoforma-
ción y actividades de sensibilización,
como seminarios y talleres, solicitan-
do estudios no a consultoras tradicio-
nales y distantes, sino a investigadores
e investigadoras comprometidos con
los objetivos de la lucha, y entendien-
do que el conocimiento de los y las
activistas son necesarios para comple-
mentar el conocimiento que proviene
de la investigación.


Este compromiso con la autofor-
mación colectiva es también patente
en la colaboración internacional. Por


ejemplo, cuando Abelardo de Oliveira
Pilho, dirigente de los trabajadores y
las trabajadoras del agua, explica que
“la ayuda y el intercambio internacio-
nal ha sido crucial en nuestra lucha’;
se está refiriendo, entre otros trabajos,
a las investigaciones realizadas por la
Internacional de Servicios Públicos,
que asumió el mandato que le habían
otorgado sus integrantes de oponerse
a la privatización del agua y analizar
"cómo funcionaban los privatizado-
res’Ï Esto, a su vez, llevó a la creación
de un centro de estudios especializa-
do, la Unidad de Investigación de la
Internacional de Servicios Públicos
(PSIRU), cuyo método —en línea con
la filosofía de la propia ISP- reunió
distintas formas de conocimientos y
saberes de activistas, investigadores
e investigadoras y organizaciones
cívicas.


Otro rasgo que surgió en la crea-
ción de algunas de las coaliciones
atañe a la relación entre la comunidad
y el trabajo. Estas alianzas no estable-
cían fuertes distinciones entre ‘traba-
jo’ y ‘comunidad: como si fueran dos
mundos separados. Estos movimien-
tos tienen que ver, en parte, con cons-
truir nuevas formas de colectividad
frente a las fuerzas desintegradoras
de la economia neoliberal y, más en
concreto, frente a la temporalidad y la
precariedad del trabajo y la erosión de
las formas tradicionales de solidari-
dad sindical. En estas circunstancias,
el lugar de trabajo —o la calle— es a


menudo el hogar, y los problemas que
afectan a la comunidad, la familia, la
educación o la sanidad se convierten
en algo inseparable de aquellos que
afectan al trabajo (o a la falta de él).


Finalmente, otro rasgo destacable
de estas alianzas es su relativa auto-
nomía de los partidos politicos, in-
cluidos de aquellos por los que segu-
ramente votan sus afiliados y afiliadas.
Esto es reflejo de la idea de que las
luchas comunitarias siempre perdura-
rán más allá de la dinámica temporal
de la política electoral. Se trata de una
autonomía de perspectiva y de cono-
cimiento, así como de organización,
reforzada por los recursos indepen-
dientes y la capacidad institucional de
los sindicatos. Resulta revelador que
el FNSA quedara prácticamente inac-
tivo después de que muchos y muchas
de sus dirigentes pasaran a ocupar
cargos en el Gobierno de Lula, a pesar
de que, como ya hemos señalado, las
presiones para privatizar, sobre todo
en el ámbito local y por parte de em-
presas brasileñas, no han cesado.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 4]




EI potencialy los límites de los sindicatos
Los sindicatos siguen contando con
amplias bases que pagan sus cuotas,
lo cual supone un un potencial de al-
cance popular que no pueden igualar
los partidos políticos en la actualidad.
Solo la religión organizada y el fútbol
siguen siendo serios competidores en
este sentido.


Es cierto que algunas cuotas llegan
de personas afiliadas que tienen un
papel fundamentalmente pasivo y que
pagan esa cuota a través de un siste-
ma negociado por el sindicato con el
empleador. Sin embargo, si el sindica-
to es de corte activista y actor directo
en campañas, su potencial alcance
popular es muy notable. Así, el sindi-
cato puede convertirse en una fuente
excepcional de conocimientos prácti-


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cos y especializados, debido al papel
dual de los trabajadores y las traba-
jadoras como parte de la ciudadania
y del funcionariado público, que se
pueden utilizar como base para cons-
truir alternativas a la privatización.


Las bases del sindicato pueden
ser también una fuente de poder de
negociación, en cuya agenda se puede
situar la calidad o la protección del
suministro de servicios. Mediante las
cuotas periódicas que proporcionan
las afiliaciones, los sindicatos pueden
ofrecer también una base material
para desarrollar instituciones críticas
en materia de educación, comunica-
ción, investigación y otros recursos
vitales para la movilización. Además,
la estabilidad institucional, sumada


Fuerte resistencia del público a Ia privatización en Nueva Zelanda.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO


a los recursos materiales o fisicos,
puede permitir a los sindicatos con-
vertirse en lo que Carmen Sosa, de la
FFOSE, define como la ‘espina dorsal’
de campañas formadas por fuerzas
cívicas más precarias y dispersas.


Por otro lado, estos factores
también entrañan cierto peligro. La
longevidad institucional puede ser
motivo de cautela, en caso de que la
dirigencia del sindicato ponga la pro-
tección de su institución o la visión
a corto plazo de los intereses de sus
afiliados y afiliadas por encima de un
enfoque más transformador, aunque
quizá también más arriesgado.


Las personas que están a la cabeza
de los sindicatos también están suje-
tas a los ciclos electorales, empezando
desde las bases y como delegados
y delegadas, y ascendiendo hasta la
presidencia. Asi, para mantenerse en
el cargo (y podria también decirse
que para poner en práctica su visión
y programa), la persona, ya de sea de
perfil más administrativo o activis-
ta, debe conservar a su ‘electoradoï
Por ese motivo, tienen que ser vistos
como agentes eficaces a la hora de
defender los derechos e intereses de
los afiliados y las afiliadas. El quid de
la cuestión está en identificar cuál es
la mejor forma de defender dichos de-
rechos e intereses. Los y las dirigentes
con visión entenderán que la mejor
via para defender los derechos labora-
les es vincularlos con otros derechos,
y que las luchas se deben basar en una
estrategia basada en derechos. En los
últimos años, a los derechos laborales,
los de las mujeres y todos los demás
se han empezado a sumar también los
derechos de la naturaleza.


Del mismo modo, si bien los lazos
con partidos políticos pueden per-
mitir a los sindicatos ejercer cierto
poder de negociación política para
contrarrestar las presiones de elites
privadas sobre esos partidos, también
pueden dar lugar a la pasividad entre
las bases sindicales una vez que ese
partido llega al poder. Y es que se co-
rre el riesgo de dar por sentado que la
protección, la ampliación y la mejora
de los servicios públicos pueden de-
jarse en manos del Gobierno.




Plataformas para fomentar Ios valores del servicio público


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É


Las afiliadas canadienses de la ISP lideran activamente campañas provinciales y nacionales para exigir sistemas de cuidado infantil públicos, asequibles y accesibles.¡I1‘oshBerson
El debate sobre la relación de estas
alianzas con la política conduce, de
forma natural, a observar el impacto
de la privatización en nuestro entorno
político y cultura. La privatización, y
todos los intentos por gestionar los
servicios públicos como si fueran em-
presas privadas que deben generar un
lucro y recuperar los costes en térmi-
nos monetarios, vacía a la política de-
mocrática de toda decisión sobre los
servicios públicos. Todo se convierte
en una cuestión de balances. Los con-
tables se convierten en el centro del
poder. Los fines y las prioridades so-
ciales se dejan de lado, como si fueran
los restos inservibles de un tiempo
pasado.


El agua, la tierra, la salud, la edu-
cación, el transporte, la asistencia
social, los centros y la formación para
jóvenes y todos los recursos y servi-
cios de los que depende vivir bien se
deberían organizar como un bien co-
mún, ya sea natural o social, al que se
debe poder acceder y en que se debe
poder poder participar como un de-


‘I.’
5 .


recho humano. El papel de los sindi-
catos y de las alianzas ciudadanas en
la defensa de estos bienes comunes es
importante porque, con ella, se da voz
a una serie de convicciones subyacen-
tes sobre los valores del servicio pú-
blico que, de otro modo, tienen muy
poca expresión política pública.


Cuando funcionan bien, estas
ofrecen una plataforma para visibili-
zar contraargumentos que proporcio-
nan la confianza y los términos para
describir y reforzar el reconocimiento
instintivo de que estos recursos na-
turales y servicios públicos esencia-
les no se deberían tratar como una
mercancia.


Las campañas que presentamos
aquí a favor de alternativas a la priva-
tización llevan una serie de cuestiones
—sobre propiedad, fondos, el carácter
de la contratación, indicadores de efi-
ciencia, etcétera— de un terreno que
se dibuja como algo neutral, técnico
y opaco —si no totalmente oculto
por el velo de la confidencialidad
comercial— hacia un mundo abierto,


ll


I


aunque conflictivo, de valores, poder
y debates sobre distintos objetivos e
intereses. En este sentido, los sindica-
tos desempeñan un papel vital en un
proceso de politización democrática
de los medios para el suministro y la
prestación de servicios.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 43




Conclusión:
caminos por recorrer
Ya se trate del Estado del postapartheid en Sudáfrica,
del corrupto Estado griego, del jerárquico y paternalis-
ta Estado británico o de cualquier otro tipo de Estado
de los muchos que hay, no estamos defendiendo los
servicios públicos tal como eran en el pasado. En todos
los casos de este cuaderno, el quíd de la cuestión está
en democratizar, abrir y mejorar la forma en que se
organizan los servicios públicos y, en última instancia,
el propio Estado: garantizando que se rinden cuentas,
poniendo fin a la corrupción, adoptando métodos de
gobierno participativo, asegurando la transparencia y
creando medios por los que los conocimientos de todos
y todas se usen para el beneficio colectivo. Estos son,
al fin y al cabo, los grandes temas de las campañas que
recogemos en estas páginas.


De hecho, uno de los motivos por el que las grandes
empresas, en estrecha colaboración con los Gobiernos
neoliberales, han llegado tan lejos con las privatizacio-
nes es que el sector público, tal como lo hemos conoci-
do hasta ahora, no era verdaderamente público. Salvo
contadas excepciones, el público, a pesar de desear este
tipo de servicios, no ha tenido ningún control sobre
ellos, aunque se hayan gestionado y se gestionen aún en
su nombre.


Tomemos, por ejemplo, el caso de Grecia, donde
la troika, en contra de todo sentido común y como si
persiguiera destruir el país por completo, está insis-
tiendo en seguir privatizando. Syriza, el partido que
está encabezando la resistencia y que demuestra a
diario que existen alternativas, tiene muy claro que no
está defendiendo el Estado en su situación actual. En
palabras de Arístides Baltas, coordinador del comité de
Programa de Syriza: “Durante todas estas décadas, por
no decir siglos, el Estado griego ha sido hostil al pue-
blo. Debemos abrir el Estado a las necesidades reales de
las personas. Pediremos que se convoque una asamblea
general de todas aquellas personas que trabajan en el
Ministerio y explicaremos la nueva situación, y fomen-
taremos sus iniciativas para conseguir que el Estado
responda a las necesidades de las personas”.


De esta forma, explica, esperan fomentar “un incre-
mento en el número de personas que desean participar
y generar ideas. Esta será la primera vez que suceda
algo así en Grecia”. Esta es una estrategia ambiciosa
para democratizar no solo un Estado institucionalmen-
te corrupto, sino también para abrir el trabajo de los
ministerios a la creatividad —hasta ahora sofocada- de
los trabajadores y las trabajadoras del sector público y
al conjunto de la ciudadanía.


Por qué unos servicios públicos al servicio de las personas
son importantes para una economía alternativa
Las historias de éxito en la reforma
de los servicios públicos —cada vez hacer!


mia social. ¡No es que falten cosas por Del mismo modo que hemos pre-
senciado luchas para defender el agua


más raras en esta época de implacable
economia de la austeridad- no solo
son relevantes para el argumenta-
rio contra la privatización, sino que
también son fundamentales para una
estrategia de economía alternativa
con la que contrarrestar la rápida caí-
da hacia la depresión económica y la
destrucción climática.


La reforma de los servicios públi-
cos, encabezada desde la propia esfera
pública y fundamentada en el tipo de
principios y experiencias explorados
en este cuaderno, sienta las bases para
crear empleos nuevos y de utilidad
en el sector público en general: en la
construcción de vivienda pública y
los servicios de asistencia, juventud,
ambiente o informáticos, por citar
algunos, fortaleciendo así la econo-


Las depresiones llevan a la devas-
tación social. Uno de los pilares para
crear una nueva economía política,
más humana, debe ser la expansión de
un sector público reformado demo-
cráticamente. Afirmar la importancia
de las alternativas democráticas a la
privatización para construir una so-
ciedad centrada en las personas, y no
en el lucro, entraña cuestionar de for-
ma radical las políticas de austeridad
y el carácter no regulado e impulsado
por los beneficios de las finanzas que
las acompañan. Este poder desata-
do de las finanzas es fruto de lo que
quizá se podría definir como ‘la pri-
vatización finalí en un momento en
que las finanzas privadas y el poder
político intentan acabar con todo lo
público.


como un bien de propiedad y gestión
pública, en una época en la que se
han nacionalizado tantos bancos de
todo el mundo, parece lógico que el
próximo paso nos lleve a reivindicar
que también las finanzas se organicen
como un bien público, es decir, como
un servicio público al servicio de las
personas.


44 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




i


Un proceso dinámico


EI dirigente sindical Baba Aye del Sindicato de Médicos y Tabajadores/as de Ia Salud de Nigeria


KHMWLIIIVOÍHILICIIL
¡apunta ton ¡no!


(MHWUN) afiliado a Ia ISP, habla sobre Ia necesidad de abordar Ia desigualdad a
través del financiamiento de los servicios públicos de calidad en el tallersobre "El Mundo Necesita Justicia Fiscal y un Impuesto sobre Transacciones Financieras”, durante el Foro
Social Mundial en Túnez.


Una última reflexión. Todas las cam-
pañas que se analizan en este cuader-
no forman parte de la construcción
de una lucha global por unos servicios
públicos que sirvan a las personas y
que supone, inevitablemente, un pro-
ceso dinámico. También este cuader-
no lo es, por lo que os pedimos que
nos hagáis llegar vuestras experien-
cias. Ninguna campaña ha logrado
alcanzar —ni puede pretender haberlo
hecho- el modelo perfecto y definiti-
vo, pero como ya hemos comentado,
todas ellas pueden aportar importan-
tes lecciones.


Puede que la lección más im-
portante sea esta: en una época en
que cada vez son más las personas
descontentas con el sistema actual, y
en que los programas de austeridad
están impulsando una nueva ronda de
privatizaciones y de empobrecimiento
social, existe una alternativa. Cuando
las políticas de desarrollo solo benefi-
cian a una pequeña minoría, las alter—
nativas son un imperativo. Y cuando
las personas se muestran reacias a
resistir, suele ser porque no confían lo
suficiente en esa alternativa.


Una alternativa no puede ser un
programa abstracto; debe ser una
iniciativa que exista realmente, sobre
el terreno, de base y que se esté cons-
truyendo en estos momentos. Nuestra
tarea consiste en salir y difundir esas
experiencias y, con estos ejemplos,
promover no solo la esperanza de un
mundo mejor, sino el firme compro-
miso de construirlo aquí y ahora. No
es necesario que esperemos a tener
el modelo teórico perfecto; nuestras
acciones deben ayudar a orientar a
quienes escriben la teoria. Y es solo a
través de la movilización en nuestras
comunidades y en nuestros lugares
de trabajo para buscar soluciones co-
munes con lo que crearemos nuevos
modelos.


LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO 45




ÓTRAS LECTURAS
Balanya, Brennan, Hoedeman, Kishimoto y Terhost (2008): Por un modelo público de agua: triunfos, luchas y sueños


Fattorí, Tomasso (2012): Public-Commons Partnership and the Commonification of that which is Public
Council of Europe Publishing n. 27 (2013): Trends in Social Cohesion


Hall, Van Niekerk, Thomas y Nguyen (2013): Renewable energy depends on the public notprivate sector


Lethbridge, Jane (2013): Why the private sector kills more than it cures - Countering arguments in favour ofprivatisation


MacDonald y Ruiters (2012): Alternativas a la privatización: La provisión de servicios públicos esenciales en los países del Sur


Hall, Lobina y Terhorst (2012): Re-municipalisation in Europe


Hall, David (2012): Corruption andpublic services


Hall, Lobina, Corral, Hoedeman, Terhorst, Pigeon y Kishimoto (2009): Asociaciones público-públicas (PUP) para el suministro
de agua


Trade Union Co-ordinatíng Group report (2013): The Real Cost ofPrivatisation


Wainwright, Hilary (2012): ‘Resistencia transformadora: el papel de los trabajadores y los sindicatos en las alternativas a la
privatización’, en Alternativas a la privatización: La provisión de servicios públicos esenciales en los países del Sur, editado por
MacDonald y Ruiters


Whitfield, Dexter (2010): GlobalAuction ofPublicAssets: Public sector alternativas to the infrastructuremarket andPublic Private
Partnerships, Spokesman Books, Nottingham


Whitfield, Dexter (2012): ln Place of Austerity—Reconstructing the economy, state and public services, Spokesman Books,
Nottingham


Wainwright y Little (2009): ’Pub/ic Service Reform... But Not As We Know lt’


PÁGINAS WEB
Centre for Labour Studies (Class): www.classonl¡ne.org.uk


European Services Strategy Unit: www.european-services-strategy.org.uk


Federación Europea de Sindicatos de Servicios Públicos (FSESP): www.epsu.org


Internacional de Servicios Públicos: www.world-psi.org


Movimiento Europeo del Agua: http://europeanwater.org


Municipal Services Project: www.municipaIservicesprojectorg


Red Reclaiming Public Water: www.tni.org/network/reclaiming-public-water-net


Unidad de Investigación de la Internacional de Servicios Públicos: www.psiru.org


Trade Union Co-ordinatíng Group: www.tucg.org.uk


Transnational Institute: www.tn¡.org


TNI: Por un modelo público de agua — Triunfos, luchas y sueños: www.tn¡.0rg/es/archives/books_publicwater-s


Water Justice (centro de recursos sobre alternativas a la privatización): www.waterjustice.org


We Own It: weownit.org.uk


46 LA TRAGEDIA DE L0 PRIVADO EL POTENCIAL DE L0 PÚBLICO




Agradecimientos
Este cuaderno, como casi todos los procesos de
producción, ha contado con la participación de
muchísimas personas. La gran mayoría de ellas
aparecen citadas en el texto, pero entre las otras,
que me han ayudado con la investigación, me han
acogido, han leído e ido ido comentando el ma-
nuscrito a medida que este iba tomando forma,
me han servido de inspiración o me han animado y
apoyado, están Sergio Baerlie, Jane Barrett, Marco
Berlinguer, Huw Beynon, Roy Bhaskar, David Boys,
Nick Buxton, Brid Brennan, Michael (alderbank,
Daniel Chavez, Derek Clarke, Evelina Dagnino, Fiona
Dove, Steve Faulkner, Sam Gindin, Leonard Gentle,
Patrick Kane, Carmen Ludwig, David MacDonald,
Doreen Massey, John Mawbey, Robin Murray, Kevan
Nelson, Sheila Rowbotham, Greg Ruiters, John Saul,
Mark Serwotka, Jane Shallice, Anne Slater y Pietje
Vervest. Me gustaria también dar las gracias a Jean-
Pierre Dauly, que ha diseñado estas páginas, ya Tom
Walker, que ha revisado el texto en inglés.


Dedico este cuaderno a Ia memoria de mi ma-
dre, Joyce Wainwright, con cuyo teléfono hice gran
parte de la investigación inicial y que no dejaba de
preguntarme por lo que estaba escribiendo y de re-
tarme a que no fuera nada ajeno a las necesidadesy
las luchas reales de las personas.




CGIL


Nbzíonaie


continúa.


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SERVICES
INTERNATIONAL


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Internacional de Servicios Públicos
45, avenue Voltaire, BP 9
01211 Ferney-Voltaire Cedex
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Tel: +33 (0) 450 40 64 64
Fax: +33 (0) 450 40 73 20
Email: psi@world-psi.org


En el referendo na(iona| de Italia, la abrumadora mayoría de las y los ciudadanos indicaron que estaban a favor de guardar los servicios de agua en manos públicas, pero la lucha contra la privatización


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Transnational Institute
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visiting address
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Tel: + 31 20 662 66 08
Fax: + 31 20 675 71 76
Email: tni@tni.org




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